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浅析基于企业不同发展阶段业绩评价体系的构建商学院企业管理Y131396004周新连摘要：基于平衡计分卡，通过融合杜邦分析法与经济增加值法，构建一个动态的业绩评价体系，使企业可根据自身不同发展阶段的特点，动态选择与企业战略目标相关性最强的评价指标，真实全面地反映企业经营成果。关键词：平衡计分卡杜邦分析法经济增加值法企业生命周期一、引言企业业绩评价对公司的战略发展，以及对企业管理人员的激励机制有着紧密联系。近年来，我国学者对此研究也比较多，大多数都是分析各个评价体系的优劣，并通过对相关评价方法进行优化，构建新的业绩评价体系，但很多评价方法可操作性不强，同时较少学者把企业业绩评价方法与公司发展阶段相结合进行分析。而企业绩效评价体系是为实现企业战略目标服务的，企业业绩评价体系应结合企业各阶段发展特点与要求，动态的选择能够较好的反映和有助于提升企业价值的指标，全面、真实地反映企业的发展成果与潜能。而目前国内有部分学者虽基于企业不同发展阶段对企业业绩评价体系的构建进行了相关性研究，取得了一定进展，但并未形成一个适应于企业各个发展阶段的系统完整的评价体系。为此，本文将根据企业不同发展阶段的特点及其战略目标，通过以平衡计分卡为基准，融合杜邦分析法与经济增加值法，试图探索出一种能全面、恰当的反映企业当前的经营成果，为评价企业不同阶段的战略目标提供更加全面、系统的评价体系。二、主要业绩评价方法的评价主要的业绩评价方法可分为三大类，即杜邦财务分析、经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）。（一）杜邦财务分析方法的优缺点杜邦分析法是以企业股东权益最大化为主要目标，从财务角度评价企业绩效。其基本思想是将企业权益报酬率作为核心指标，逐级分解为多项财务比率的乘积，建构一张分析企业绩效的关系网络图[1]。企业资产的层层分解有助于深入分析和比较企业的经营业绩，发现经营中的问题以便及时纠正。但是杜邦分析法也有其自身的缺陷，如仅反映财务数据；没能考虑风险，没有考虑企业的权益资本成本等[2]。（二）经济增加值的优缺点经济增加值（EVA）是一种反映净收益的业绩评价方法，等于调整后的税后净营业利润扣除企业全部资本经济价值的机会成本后的余额，EVA度量的是资本利润，而不是通常的企业利润，强调净收益，只有净收益高于资本的社会平均收益，资本才实现增值，才能确认管理者所创造的价值[2]。EVA指调整后的税后净营业利润扣除企业全部资本经济价值的机会成本后的余额，公式可表示如下：EVA=调整后的税后净营业利润-全部资本的经济价值×加权平均资本成本=（资产收益率-企业加权资本成本）×投入总资本EVA评价方法，相对于其他业绩评价方法，其最大的特点就是考虑了投入资本的机会成本，突出了股东价值的创造，为企业寻找价值创造提供了有效的分析方法；同时通过对税后利润进行调整，使企业信息披露更接近企业的真实信息，体现企业的真正价值[3]。但EVA也存在一定的不足，如只考虑了财务指标，不能平衡财务指标与非财务指标；EVA是一个静态指标，反映的是最终经营成果，不利于分析影响企业绩效的关键性因素并发现生产经营中的问题。（三）平衡记分卡（BSC）的优缺点平衡计分卡，是以实现企业价值最大化和长期发展为目标。由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四各层面构成，可对企业业绩进行全面、综合、系统的评价。同时平衡计分卡以公司战略为导向，故BSC不仅可以对企业绩效进行全面系统的评价，而且还为企业战略管理提供有力的支持。BSC在传统的业绩评级体系的基础上，进行了很大的改进与发展。实现了财务维度与非财务维度之间的平衡；短期收益与长期收益的平衡；外部计量与内部计量的平衡，有利于企业战略的实施和长期发展。尽管BSC有诸多优点，但BSC对经营业绩的考核很多只是进行定性说明，没有反映企业总体业绩与战略目标的衡量标准，很难对企业业绩进行量化，可操作性不强。[2]三、基于平衡积分卡构建企业业绩评价体系的基本框架从上述分析可知，杜邦分析方法、EVA和BSC三者各有千秋，且优势互补。杜邦分析方法层层分解的思路弥补了EVA不能较好的分析影响企业绩效的关键性环节的缺陷[1]；EVA反映了企业创造价值的最终结果，可以反映企业在财务、客户、内部流程以及学习与成长层面为企业目标实现所做的贡献，为BSC多层面的指标体系提供了明确的最终目标，这三种评价方法是一种层层递进的关系，具有一定的兼容性，故可融合这三种方法，充分利用各自的优势，构建一个综合性能较好的业绩评价体系。企业价值最大化是衡量现代企业业绩的主要评价指标，要实现企业价值最大化，必须实现财务维度与非财务维度之间的平衡，短期发展与长期发展的平衡，通过上述分析比较可知，BSC综合性、包容性最强，具有战略导向与长期指导性，基于传统业绩评价方法的基础上，作了进一步的改良，使得评价更加的全面。但其BSC更多的是采用定性分析，并未提供各指标的具体操作方法，相比较其他两种评价方法可量化性更低，面广而复杂，难以突出重点。为此，应运用BSC的基本原理，融合杜邦分析方法和EVA来构建企业业绩评价体系。基于BSC业绩评价方法，融合杜邦分析法与EVA，构建企业业绩评价体系框图如图1所示，具体思路如下：（1）以EVA为基准，融合杜邦分析法，即在EVA模型中引入杜邦分析法的对业绩评价指标的层层分解思路。将EVA置于路线图的顶端，根据EVA函数，对EVA所涉及的关键性指标进行逐级的分解，最终形成一条以EVA为出发点和最终归宿点，贯穿于企业各个层面的EVA因果关系网络图，即相当于形成了一条EVA价值链。通过对EVA价值链的分析，可根据企业自身特点，找出影响EVA值的关键环节，为提高EVA值提供一个清晰的思路。根据上述EVA的计算公式可知，EVA值直接由资产收益率、企业加权资本成本、投入总资本三个变量决定，其中投入总资本是根据公司的经营需要决定；企业加权资本成本是由企业的资本结构、权益资本最低收益率决定；而资产收益率反映的是企业在进行资金运作的过程中的资产总的收益率，其可分解成调整后的税后净营业利润,与总资产周转率。调整后的税后净营业利润,与总资产周转率与企业的营业成果有着密切的联系，即可再将这两个财务指标进行层层分解成若干个相互联系的指标，具体分解结果见图1。由此可以清晰揭示企业财务状况以及财务状况各因素之间的相互关系，为企业经营者提供解决财务问题的思路，以及可沿着EVA价值链，找出影响EVA值的关键因素，为增加EVA值提供决策思路[1]。（2）将调整后的EVA法引入到平衡计分卡体系中，即用调整后的EVA法作为BSC体系中的财务层面。二者的融合，一方面EVA财务指标可反映企业经营目标的实现程度，又通过与BSC评价体系中的客户、内部业务流程、学习与成长三个方面相结合，全面考虑了企48806218业的资源，满足企业长期、短期发展的要求，同时为企业战略管理提供综合性、决策性强的财务和非财务信息。另一方面BSC包含的非财务指标只是对企业绩效进行定性分析，具有较大的不确定性，且指标太多，难以突出重点[4]，而以EVA为核心的财务维度体现的是企业的最终经营成果，综合性强。在BSC体系中非财务指标是过程导向，财务指标是结果导向。把EVA引入到BSC体系中，EVA可为BSC多层面的指标体系找到明确的最终目标，非财务指标可为EVA财务指标数据分析提供依据。即通过分析客户、内部业务流程、学习与成长三个维度对财务为的影响程度，相应的对EVA值进行调整，最终以调整后的EVA值来体现最终战略目标的实现成果，从而使具有战略性的业绩评价得以量化、具体化为企业做出战略决策提供可比较的信息，使企业能够更准确地进行战略分析[1]。图1基于BSC融合杜邦分析法与EVA构建企业业绩评价体系框架四、基于企业不同发展阶段的业绩评价体系的构建企业在进行业绩评价时，需结合自身所处发展阶段特点，分析其关键成功因素，在业绩评价体系的基本框架内，对评价体系内的四个层面应有所侧重地进行评价，动态地选择与企业的不同发展阶段相适应的评价指标，使得评价体系能够更真实的反映企业的管理效率以及更加确切地衡量企业价值。（一）企业生命周期理论企业生命周期是指企业从创立到衰亡的周期过程。一般而言企业生命周期可以分为四个阶段[5]：（1）初创期。在这一阶段，企业资本实力弱，产品结构单一，企业及其产品尚未得到社会和顾客的认可，产品产量和销售量较小，生产尚未形成规模效应，单位成本比较应该是乘号不是除号调整后的税后净利润需要加上营业外收支净额么？高。同时，未形成品牌效应，未打开市场，广告费和其他销售费用投入较大。此时，企业主要目标是生存并成长。（2）成长期。在这一阶段，经过前期的宣传，产品逐渐被消费者熟悉。企业的发展速度在变快，销售量也在增加，市场规模在扩大，有一定的规模效应，产品成本在降低，利润在下降。此时，企业开始设法树立自身的形象。（3）成熟期。在这一阶段，企业的形象得以建立，有自己的特色产品，形成了规模效应，产品成本达到最低点，盈利水平达到高峰。但此时同行业间竞争加剧，产品市场区域饱和，增长速度减缓，甚至停滞或下降。（4）衰退期。在这一阶段，企业走向衰亡，企业产品市场小，产能过剩，资源未能被充分利用。此时，产品价格、毛利都低，企业逐步退出市场[6]。（二）企业生命周期不同发展阶段的战略目标及关键成功因素企业处于生命周期的不同发展阶段，其战略目标和关键成功因素也是不尽相同的，具体见表1。表1处于不同生命周期不同发展阶段的战略目标和关键成功因素[7]项目初创期成长期成熟期衰退期战略目标生存并成长发展、壮大巩固、改进开发新产品关键成功因素产品被客户认可并接受提高市场占有率降低消耗、控制成本新一轮的研究与开发（三）企业生命周期不同发展阶段各评价指标权重的设计根据上述分析，企业在生命周期不同发展阶段的战略目标、特点不同，要实现企业的战略目标，很大程度上取决于各阶段的关键成功因素得以实现。由于企业各发展阶段有着不同的关键成功因素，则基于BSC战略评价对企业进行业绩评价时，BSC评价体系中的四个层面的侧重点将会随之改变。为此，需依据各阶段的关键成功因素，赋予上述构建的业绩评价体系中的四个层面相应的权重。指标权重的确认方法有多种，但BSC为载体的指标体系是一个多层次、定性与定量相结合的指标体系，因此可采用层次分析法。运用层次分析法，将BSC四个维度作为战略层，各层面的具体评价指标作为指标层，用调整后的EVA值表示目标层企业价值，来判定BSC的各业绩指标及企业战略目标的实现情况[4]。具体的业绩评价层次结构见图2，而企业的综合业绩评价模型可表示为：企业价值=调整后的EVA=财务价值×财务权重+客户价值×客户层面权重+业务流程价值×业务流程权重+学习、成长价值×学习、成长权重。图2业绩评价层次结构示意图在具体实施过程中，关键要确定各维度的权重以及各维度的价值。对于四个维度的权重的设计，应根据企业所处阶段的特点，利用德尔菲技术法，对战略层的四因素进行两两比较，构造出战略层的判断矩阵，算出这一层级的权重集（421,,,）。对于各位维度价值的确定，首先应确定战略层面四大指标的关键性评价指标ijr以及获取到各个指标相应的值ijv...)4,3,2,1;4,3,2,1(ji，然后运用层次分析法求的出各层面各指标的AHP权重ijw。其中ijr表示第i层面第j个评价指标；ijv表示ijr指标的值；ijw表示第ijr个评价指标所占的权重。则根据上述公式，企业价值V可表示为：iijijijWwv411V在确定各阶段各评价维度的策略性指标时，企业要根据自身所处发展阶段特点和关键性成功因素，全面系统地评价各个层面的绩效，应根据系统性、边界分明的原则，设置衡量财务、客户、业务流程、学习与成长方面的衡量指标[8]。具体各阶段指标的选取下表可供参考（见表2，其中各指标按重要性程度依次排列）。表2发展阶段评价维度财务维度客户维度内部流程维度学习与成长方面初创期EVA市场增长率客户获得率客户满意度研究开发费用率生产准备时间产品退货率员工培训费用员工保持率员工建议采纳效益成长期EVA老客户保持率客户