华为供应链管理分析和研究（PDF39页）

华为供应链管理分析和研究华为供应链管理目录公司简介及组织结构介绍计划与订单体系采购及认证体系提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益库存分析的常用方法五大流程体系及相互关系企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。公司整个组织架构IPD简介IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标（多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品）IPD开发流程ISC简介流程框架图从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心。ISC简介，ISC组织架构图计划与订单体系企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Saleandoperationplan）综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的制定等。企业计划：从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部（EPU）门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策略应用及战略储备等的评审。生产计划：参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过S&OP计划制定流程计划与订单体系市场要货计划评审资料举例计划与订单体系S&OP会议决策资料举例计划与订单体系基于S&OP的其他计划举例计划与订单体系计划与订单履行组织图周计划与日计划（计划线与订单线）订单接收与履行流程Oracle系统MRP逻辑S&OP计划与OE冲减示例Oracle系统MRP参数举例图示订单排产的基本逻辑计划与订单体系计划类型总结年度销售计划：一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。长期销售计划：跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略储备/计划策略的变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用。中期销售计划：如S&OP计划，跨度6个月，原则上每半个月调整一次，实际上每周都有零星调整。此计划每周一录入ERP系统跑MRP，作为通用物料采购的主要依据。中期生产计划：如13W滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货进行实排或预排，主要对产能的准备和定制物料/DUN物料等的到货安排等起指导作用。短期物料计划：如跨度2W以上的DUN物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要是指导DUN物料的供应商备料及生产。短期生产计划：如双周滚动生产计划，每周一/三/五调整，主要是指导生产，是相对准确，执行性较好的短期生产计划。计划与订单体系KPI指标与绩效管理采购及认证体系组织结构采购及认证体系采购策略采购及认证体系采购认证供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。提升预测及计划能力1.制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。2.要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。3.加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息传递渠道和沟通机制。如：计划与采购（CEG/TQC)每周三的供应保障例会，通报瓶颈物料的处理进度及未来需求的变化并考虑采购策略变化等。计划/研发/市场/EPU在月中及月末召开沟通会，审视订单的执行情况，比较S&OP预测与实际订单的差异，通报一下物料瓶颈，研发进度及风险，项目市场拓展进度等。4.灵活运用计划策略，做到松弛有度。如：对风险大的大项目，可以按照小步快跑的计划策略。对零星小订单，我们可以做通用版安全库存来快速满足。对物料共用性较强的多个产品系列打包做计划，降低计划风险。加强库存控制，提高库存收益（一）库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构和水平才能收到最大效益。加强库存控制，提高库存收益（二）ABC管理法：根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、分类管理法等。A类，品种、实物量少而价值高的物料，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%C类，品种、实物量多而价值高的物料，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%B类，介于A、C类之间的物料，其成本金额约占20%，而实物量不超过30%加强库存控制，提高库存收益（三）针对价值高，需求较平稳的物料，可以采取VMI的采购模式针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取consignment（寄售）的采购模式针对通用性强，价值很低的物料，可以采取candy（糖果人）的采购模式针对专用性强或体积大的物料，可以采取JIT或DUN的采购模式加强库存控制，提高库存收益（四）计划的准确性对库存的影响是非常大，一方面要通过先进的计划方法及把握市场准确需求信息，提升计划制定的准确性，另一方面要提高计划执行力度，如果朝令夕改或阳奉阴违，再好的计划也白搭。因此要设定一定时间跨度的生产冻结期，冻结期内计划不允许变动，并定期审视计划的执行情况，及时调整后续计划，做到固而不僵。齐套性是指完成某个半成品或成品的生产时，其构成的所有物料全部到位，能够进行全部工序的生产。物料不齐套将造成生产停线待工，浪费机台和人力及管理成本，影响生产进度。加强库存控制，提高库存收益（五）控制物料的到货主要是加大对例外信息的处理力度，控制不合理到料。A把例外信息处理的比例列入采购的考核指标（按金额），每周公布统计排名。B考虑列入供应商考核的指标中。C列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。如：DUN物料库龄超过7天的物料或库存量超过未来1个月的毛需求或已经为呆滞库存的物料还有到货的部分需要分析并给出改善报告（战略物料除外）。加强库存控制，提高库存收益（六）呆滞物料（低周转物料）的定义原则：成品库龄超过1个月半成品库龄超过1个月原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超过3个月原材料-normal结构件配套件（壳体/按键/touchlens等）库龄超过1个月原材料-DUN物料（包材等）库龄超过14天以上定义为呆滞物料。呆滞物料处理的主要方法：物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。加强库存控制，提高库存收益（七）A计划提前介入研发IPD进度（TR3），严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审。B推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险，也能提高供应柔性。加强库存控制，提高库存收益（七），梳理item现状，加大VMI/DUN覆盖率库存分析的常用方法1.库存结构模型分析法2.库龄分析法通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重大分析和处理。3.Item级分析法针对单个物料（一般一周选择50个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需求和现有平均库存量，找出不合理的item要进行回溯并给出后续控制方法。4.产品系列分析法从产品的维度，分析该产品系列的所有成品/半成品/原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异。结束语供应链在整个交付过程中是交付漩涡的中心，需求的提前获取和需求的不可知的矛盾；大量的急单与供应柔性的冲突；及时交付与库存管理的平衡；定制开发与定制交付的衔接；外协制造与自制的平衡；物流布局需求响应与物流成本的合理性……，构成了供应链永恒的话题。