浅析施工企业项目成本管理

东北财经大学网络教育本科毕业论文浅析施工企业项目成本管理作者郭洋学籍批次1203学习中心天津奥鹏远程教育中心层次专升本专业会计学指导教师毕于1内容摘要市场竞争越来越激烈，项目的利润空间越来越小。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高公司的经济效益，已成为各项目部非常紧迫的任务。关键词：项目成本；管理；经济效益2目录一、项目成本的全方位管理..............................................................................................................1（一）建立和完善成本控制体系...............................................................................................1（二）制定规章制度规范操作行为...........................................................................................1（三）加强项目的合同管理.......................................................................................................1（四）合理运用奖惩机制...........................................................................................................2二、项目成本的全过程管理..............................................................................................................2（一）施工前预算准备...............................................................................................................2（二）工程施工中的成本控制...................................................................................................2（三）竣工验收后的管理.........................................................................................................................2实践总结..............................................................................................................................................3参考文献..............................................................................................................................................41浅析施工企业项目成本管理随着国内建筑企业的高速发展、规章制度的不断完善，行业竞争日趋激烈，低价中标已经成为市场发展的必然趋势，因此造成建筑企业获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文根据施工项目的实际，结合本人本岗工作经验，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。一、项目成本的全方位管理项目成本的主要内容包括人工费、材料费、机械费、专业分包工程费、临时设施及文明施工费、其他直接费、税金以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到生产、技质、财务、安技、供应、供应站、机械站、行政等各个管理部门，直至一线的项目部。因此，成本管理应该是全方位的管理。（一）建立和完善成本控制体系成本控制体系是指以项目经理为第一责任人，各个项目管理人员人人参与的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一部分成本管理内容。从项目经理、项目工程师到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确自己职责所在。成本控制体系还应该根据工程的进展情况及时的进行调整与完善，同时加强对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。（二）制订规章制度规范操作行为项目成本控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。1．材料占了工程成本的50％左右，必须要制定严密的材料管理制度。材料管理要从材料采购入手，大量材料由分公司供应部门统一供应。如条件允许还可以采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，要做到货比三家：比质量、比服务、比价格。合同签订前，必须经过一定的审批程序，避免“一人堂”，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管等环节必须落实到各人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。2.项目管理人员根据工程质量与进度，在进一步了解设备生产能力下，合理配备机械。外租设备在充分考虑到成本支出后，分别采取按台班、按工程里或者包月等不同的租赁形式进行租用。制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，降低机械使用成本。3.非生产性费用的开支伸缩性较大，必须进行严格控制。交通工具、办公费用、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。（三）加强项目的合同管理项目在施工过程中要签订各种合同，涉及面较广，合同签约方的身份也较为复杂，稍有2疏忽，就会使自己陷于被动甚至于增加额外的施工成本，因此，必须加强合同的管理。1.印章管理，落实专人保管，使用登记。2.合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须上报分公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，并进行统一保管。3.尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同等，确保合同条款的严密性和合法性，起到自我保护的作用。（四）合理运用奖惩机制1.在工程开工前，项目与分公司编制内部控制预算，确定降幅指标，项目经理和相关管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，并签订《权责承包合同》。工程竣工后按照签订的《权责承包合同》，进行成本考核与审计，如出现亏损且无正当理由，则没收风险抵押金。如完成指标，则按合同兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。2.分公司各科室每月对在再施项目的成本等方面进行考核评分，并建立奖惩制度，充分调动项目管理人员积极性。在考核评分过程中，分公司能及时发现施工项目的偏差与漏洞，并通过日常的监督与管理及时纠正。二、项目成本的全过程管理项目成本管理贯串于项目施工的整个过程，大致可分为施工前准备、工程施工中和竣工验收三个阶段。（一）施工前预算准备1.工程中标后分公司及项目应组织有关人员对工程的价格组成、实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的内部控制预算。2.研究施工设计图纸及甲方的各项要求，在保证工程质量与施工进度的前提下，以降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。3.根据业主要求以及前期工作进展情况作适当合理的投入。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的窝工，造成不必要开支。（二）工程施工过程中的成本控制工程施工期间是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应及时做好各类资料的收集、整理、保存工作。遇上索赔事件时，应及时办理签证手续，同时做好现场原始资料，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发生的索赔事件进行及时、合理的处理，可以保障工程工期且降低费用支出，确保成本得以有效控制。（三）竣工验收后的管理1.对人工、机械、材料以及生活后勤设施做出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。2.对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。3.对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。34.在规定的时间内及时完成竣工验收资料。实践总结施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作，只有通过自身战略调整，不断提升精细化管理水平，通过严格的成本过程管控，才能获取最大经济效益。4参考文献1、张相龙建筑施工企业成本核算问题的探讨[J]经济技术协作信息20092、孙三友施工企业现代成本管理模式[M]中国建筑工业出版社20073、李爱琴施工企业项目成本控制[J]科学之友