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毕业论文题目：浅议现代企业薪酬设计专业：资产评估与管理班级：1201班姓名：牛霞学号：12016201090135指导老师：申小莉时间：2014年04月07日目录一、新酬设计的理论依据及设计原则……………………………………2（一）薪酬设计的理论依据…………………………………………2（二）薪酬设计的原则…………………………………………………3二、薪酬体系设计……………………………………………………4（一）职位分析………………………………………………………5（二）职位评价……………………………………………………5(三)薪酬调查…………………………………………………………5（四）薪酬定位……………………………………………………………6（五）薪酬结构设计………………………………………………………6(六)薪酬体系的实施和修正…………………………………………6三、薪酬体系设计中要注意的问题……………………………………7(一)员工的心理期望值…………………………………………………7(二)员工的心理平衡感…………………………………………………7(三)薪酬激励效果的周期………………………………………………8四、薪酬体系设计中要遵循的原则……………………………………8（一）内部公平性………………………………………………………8（二）外部竞争性………………………………………………………8（三）与绩效的相关性…………………………………………………8(四)激励性……………………………………………………………8(五)可承受性……………………………………………………8(六)合法性………………………………………………………………9(七)可操作性……………………………………………………………9(八)灵活性………………………………………………………………9(九)适应性………………………………………………………………9参考文献………………………………………………………………101浅析现代企业薪酬体系设计【内容提要】：在市场经济条件下,薪酬体系设计的合理性将直接影响到企业绩效的高低。近年来,随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要,企业内部的薪酬制度已逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。在现代市场经济中,薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理环节之一,对企的竞争能力有着很大的影响。使用得当能够吸引、留住和激励人才,使用不当则可能造成人才流失,阻碍企业的发展。因此,探讨和研究薪酬体系设计的理论和实践问题对企业来讲是至关重要的。【关键词】：薪酬体系设计管理激励在自由竞争市场经济条件下，引发了经营市场竞争白热化，产品价格战，企业间的竞争日益激烈，国内各中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战。企业间的竞争是人才的竞争，人力资本是企业发展的关键力量，如何吸引人才、留住人才和激励人才是企业人力资源管理的核心问题。伴随着人才竞争日益激烈，由此便加重了企业人力资源管理方面的一系列压力，薪酬管理首当其冲，薪酬问题已成为约束企业发展的桎梏。企业持续发展的一个重要秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。传统的薪酬结构和薪酬战略正在受到挑战，现代企业薪酬管理就是要求企业能恰当处理利润积累和薪酬分配的关系；建立客观、公正、公平、公开2的薪酬系统；用科学合理的薪酬制度更好地激励员工。一、薪酬设计的理论依据及设计原则（一）薪酬设计的理论依据薪酬激励与约束制度的设计,要以满足员工合理需要为前提,对员工需求的满足可以激励员工的努力与企业的战略目标相一致。因此,研究员工的动机并有针对性地给予满足,是决定薪酬激励和约束功能成败的重要因素。在众多涉及动机和需求的心理学理论中,最具代表性的理论是马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的E-R-G理论和赫兹伯格的双因素理论。(1)需要层次理论。美国比较心理学家和社会心理学家马斯洛,将人类的需要分为三大系统,即基础性需要、心理性需要和自我实现的需要。基础性需要包括生理需要和安全需要。生理需要是指衣、食、住、行等基本生活的需要。满足这部分需要也就是实现薪酬的保健功能。安全需要是指对于稳定安全、秩序、受保护、免受恐吓、焦躁和混乱的折磨等的需要。心理性需要由归属和爱的需要以及自尊需要组成,如需要朋友、渴望在团体中与同事间有深厚的关系等。企业的内在薪酬可以满足员工的这部分需要,因为内在薪酬是指个人对企业及工作本身在心理上的一种感受,是给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。自我实现的需要是指个人潜能充分发挥的需要,即是促使自己的潜能得以实现的趋势,这种趋势是希望自己越来越成为所期望的人物,完成与自己能力相称的一切。这种需要并不是每个人都有的,在企业中估计通常是高级管理人员更有自我实现的需要,而且为满足自我实3现需要所采取的途径是因人而异的。此外,只有在上述需要都得到了满足,自我实现的需要才会产生。(2)E-R-G理论。奥尔德弗E-R-G理论把人的需要归纳为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(Growth)。作为对马斯洛需要层次理论的拓展,该理论认为,需要的满足可以是?满足前进,也可以是受挫后退即较高层次需要未满足时,也许会退而求其次(较低层次需要)。陕西建筑企业在设计薪酬制度时,应该运用全面薪酬理论,即把外在薪酬和内在薪酬进行有效结合,将员工个人的职业发展目标和企业的发展战略有机统一,充分激发、鼓励员工挖掘自己最大的潜能为实现自己和企业共同的目标而努力奋斗。(3)双因素理论。赫茨伯格的双因素理论则从工作满意的角度区分了两类性质不同的因素:保健因素和激励因素。站在企业薪酬的角度,我们可以把保健因素归纳为外在薪酬,把激励因素归纳为内在薪酬。不过,这也不是绝对的,因为两者有时可以转化。当薪酬与员工的绩效紧密相关时,薪酬就具有相当的激励作用。赫茨伯格通过研究还发现,保健因素的作用是一条递减曲线。当员工的工资、奖金等报酬达到某种满意程度后,其作用就会下降,过了饱和点,还会适得其反。因此,企业在设计员工的薪酬时,既要考虑保健因素,又要考虑激励因素,还要考虑保健因素和激励因素在薪酬总额中所占的权重,使保健因素所占的权重不能超过它的饱和点。（二）薪酬设计的原则将公平理论应用于企业中的薪酬设计可得到三种形式的公平:内部4的公平、外部的公平和员工自身的公平。(1)内部的公平指决定员工的报酬主要是根据员工的工作表现,报酬的高低主要以工作的内容为基础,以工作的性质即工作所需的技能和复杂程度为依据,一般来说,对实现组织总体目标的贡献越大所得到的报酬越多,工作的条件越差、环境越艰苦,得到的报酬应当越多,完成工作所需知识和技能的要求越高得到的报酬也相应的有所增加以体现内部的公平。(2)外部的公平强调本企业的薪酬水平和其他组织的薪酬水平具有较大的竞争力,当前企业的竞争激烈,但其核心竞争是企业人才的竞争,一个企业如不能吸收人才挽留住人才,企业的生存和发展就会受到严重的威胁,为保持企业的竞争力,企业的薪资应略高于和最起码的等于其他企业的薪资水平,当前国有企业人才的大量流失,一条重要的原因就在于企业在薪酬设计中缺乏公平性。(3)员工自身的公平指组织中从事同样的工作付出同样努力的员工应得到同样的报酬,同时员工个人能力学识的升降在其薪酬中应有所反映。一个好的薪酬设计时时处处应体现公平的原则,对内应拉开员工之间报酬的差距,对外应具有竞争性,面对激烈的人才竞争,公平性的薪酬设计对组织的生存与发展越来越重要。二、薪酬体系设计薪酬设计的要点在于“对内具有公平性,对外具有竞争力”。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:(一)职位分析5职位分析是确定薪酬的基础,结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系并确定职位说明书。(二)职位评价职位评价(或称职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。企业内部均衡失调有两种情况:1.差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异,也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。差距过大会造成员工的不满。2.差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异,它会引起优秀员工的不满。当内部均衡适当时,员工可以达到正常的工作效率,当内部均衡不适当时,则会大大降低员工的工作效率,而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。(三)薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,企业在确定各职位的薪酬水平时,需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况,不同薪酬结构对比,不同职位和不同级别的职位薪酬数据,奖金和福利状况,长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供6真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。(四)薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,宏观经济,通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至汇率的变化,都对薪酬定位和增长水平有不同程度的影响。在公司内部,决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度,公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。(五)薪酬结构设计在进行完薪酬定位之后,企业就可以根据自身情况,确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构,是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构,在不同国家,不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化,薪酬结构也会不同。(六)薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以,最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。在制定7和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果,世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。此外,为保证薪酬制度的适用性,公司应该对薪酬的定期调整做规定。三、薪酬体系设计中要注意的问题（一）员工的心理期望值。在企业薪酬管理当中，不同的员工心理需求是不相同的，有的岗位的员工需要1000元来调动员工的工作积极性，而有的岗位的员工可能只需要800元就可以得到同样的效果。员工的心理期望值就是指这种能够对员工起到最大激励效果的最小成本，员工的心理期望值是没有一个定值的，在具体实行过程中要需要经过多次的测试才能得出，这需要具体问题具体分析。（二）员工的心理平衡感。薪酬的作用是激励，公平是激励的前提条件之一。据调查，无法得到公平的待遇是员工离职的主要原因之一，就算不离开，员工的工作效率也不会很高。例如，同批到单位报到的员工甲和乙被分到了不同的部门，甲一个月2000元奖金；乙一个月500元奖金。当乙知道了这种情况，时间久了，心理就会产生不平衡感：我们同一学校、同一专业、同一批到单位报到，为什么我们之间就有这么大的差距？这必然会影响到其工作积极性。因此，制定薪酬管理制度时，要考虑到员工的心理平衡感。8（三）薪酬激励效果的周期。任何激励的效果都不可能永远保持，所以企业需要不断加大激励的力度与频率。激励的周期越长就说明企业的薪酬管理制度越成功，那么，企业成本的开销也就越小；相反，如果激励的周期越短，企业成本的开销就会越大。因此，企业需要采取各种有效措施来延长这个周期。四