浅析现代企业跨文化沟通

课程论文(浅析现代企业跨文化管理沟通)题目浅析现代企业跨文化管理沟通学院商学院专业工商管理班级工商N071学号2007456692044学生姓名倪家明指导教师陈娴完成日期2009年12月31日1【摘要】随着2009年中国全面开放，欧美国家所属的跨国公司在本国受金融危机纷纷把目光投向了受影响较少的中国，我国迎来又一次跨国公司入驻狂潮，同时我国一些大企业也纷纷掀起并购受金融危机影响而股价贬值的优质企业，大批国人将远赴世界各地融入当地企业中，这不同于以往的本土作战，他们将面对避无可避的跨文化刚管理的挑战，但这也是我们的企业更进一步的机遇，通过下文可以了解了什么是跨文化管理沟，和实施跨文化管理沟通的必要性以及策略选择和有效的手段【关键词】，跨文化沟通，跨文化管理沟通的必要性，策略选择，有效的手段2目录一、跨文化管理沟通的概念...........................................................................................................3（一）管理沟通的概念...........................................................................................................3（二）管理沟通的特征...........................................................................................................3（三）跨文化管理沟通...........................................................................................................3二、跨文化管理沟通的必要性.......................................................................................................3（一）、文化差异.....................................................................................................................3（二）文化冲突：深层诱因及负面影响...............................................................................5三、跨文化管理沟通的策略选择...................................................................................................5（一）本土化策略...........................................................................................................6（二）文化相容策略...............................................................................................................6（三）文化创新策略...............................................................................................................6（四）文化规避策略...............................................................................................................6（五）文化渗透策略...............................................................................................................6（六）借助第三方文化策略...................................................................................................7（七）占领式策略...................................................................................................................7四、跨文化管理沟通的有效手段...................................................................................................7（一）文化教育.......................................................................................................................7（二）环境模拟.......................................................................................................................8（三）跨文化研究...................................................................................................................8（四）语言培训.......................................................................................................................8五、总结...........................................................................................................................................8六、参考文献...................................................................................................................................83一、跨文化管理沟通的概念（一）管理沟通的概念管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。（二）管理沟通的特征1.沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。2.沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。3.管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。（三）跨文化管理沟通跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对跨国企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。二、跨文化管理沟通的必要性（一）、文化差异目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。统4计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：1．表层-物质文化的差异物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。这需要一定的心理和文化适应期。2.内层-行为文化的差异广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。3.深层-精神文化的差异企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。广州标致建立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合。更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：1）中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分