浅析集团公司预算管理体系的构建

浅析集团公司预算管理体系的构建在企业管理中，预算往往与组织的计划和管理目标联系在一起。由于预算能够在组织中起到传递管理信息、协调内部资源的使用和对管理权限或责任进行划分以及对经营业绩进行考评等作用，因此它在管理实践中得到了广泛的应用。在我国，随着改革的逐步深入，企业作为市场经济的主体，也在不断适应发展的需求，企业管理方面的要求也日益凸显。尤其的众多大型集团公司，由于其自身组织结构和业务链条的复杂性，如何在保证集团内部各经营实体责、权、利相结合的基础上建立一个有章可循、有据可考的预算管理体系也是加强集团公司内部控制建设的一项重要环节。本文首先在阐明集团公司预算管理体系的构建原则、组织架构、管理流程等内容的基础上，重点对财务信息化、平衡记分卡、业绩考核这类属于重要的管理与内部控制手段如何同预算管理体系有效的衔接进行了具体应用的分析。关键词：预算的管理与控制架构与流程信息化预警业绩考评与薪酬激励一、与预算有关的几个概念1、预算的定义“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”这段对预算的精确定义源引自原安达信“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）。可以说，安达信对预算的定义鲜明的阐述了预算管理的一个重要职能：预算是一种绩效考核的工具。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。从上述定义中我们不难看出，预算的实质是一种加强公司经营管理，实现发展战略，同时也是沟通发展战略与财务管理目标相协调的的管理工具。2、预算管理的内容及其作用具体来讲，预算管理作为一种对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调的综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。其中，经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性资产投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算基础上所作出的资金安排，以及对一定时期内的损益表和资产负债表的预计。古语云“凡事预立、不预则废”，可以说是对预算作用最古老和精辟的解释。而预算在现代企业实际运作中发挥的重要作用则更是显而易见。①、预算管理是实施和推进公司战略的主要手段通过预算，公司战略、年度经营计划都可以达到统一的认识并得以进行具体的规划、控制与落实，避免了企业的盲目发展，遭受不必要的经营与财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。②、合理配置资源，加强信息沟通，提高运作效率预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间相互协调，避免由于责任不清造成相互推托的事件发生，它能充分调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。③、有效开展评价与激励预算提供了企业绩效的评价标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制，使企业的经营活动有章可循，有规可依。二、国有集团公司预算管理体系构建的原则1、明确预算控制导向依据集团企业管理控制的三种理论模式，预算管理也可划分为以下三种导向：①、战略规划型---集权、以经营规划为重点的预算模式。主要特点为：预算是以经营为导向，强调协调、管理、并加强控制，是全方位的。子公司是成本中心或者利润中心（内部），总部编制管理费用预算和统一经营预算。以内部预算考核而非市场化考核为主。强调管理业绩而非经营业绩，可控因素主要针对预算可控，而不是经营可控；②、财务控制型：---分权、以财务结果为重点的预算模式。主要特点为：母公司以投资中心定位，各子公司都作为利润中心。母公司主要针对子公司经营预算进行审批，以利润目标为导向。子公司自身编制并负责预算“管理”，总部的作用在于预算结果“控制”；③、战略控制型：---以集权与分权相结合的，关注重点业务、同时强化结果考评的预算控制模式。主要特点为：总部提供战略支持，子公司作为利润中心或投资中心，经营上相对分权。总部的作用在于通过战略控制来保证企业集团的正常运行，而不从事具体的经营业务。下图为三类不同预算管理模型的选择示意图：2、严格依据财政部等国家政策与文件精神的要求，切实抓好“三个结合”：①、要同深化目标成本管理相结合。②、要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。③、要同企业经营者和职工的经济利益相结合。三、、预算管理体系的具体构建1、预算管理体系的组织框架①、集团公司预算委员会：集团管理层领导下的最高预算决策机构②、集团公司预算委员会办公室和下属企业（控股子公司）预算委员会：预算的实施与协调机构③、集团公司预算工作组和下属企业预算委员会办公室（一般为财务部兼责）：以财务部为核心从事具体预算管理工作的机构与岗位。2、预算管理的基本框架预算管理作为一个综合性的管理体系，其基本框架如下图所示：3、战略规划分解与预算衔接的流程集团的战略规划可以首先分解为以中长期形式表现的经营计划、投资计划、融资并购计划、研发计划等形式；然后再对这些计划进一步有针对性和计划性的以年度预算的形式予以地分解。具体分解手段则可以采取平衡记分卡的形式予以分解。正如对平衡记分卡的经典描述一样“如果你不能描述，那你就不能衡量；如果你不能衡量，那你就不能管理”。从下面这张图示来看，通过这种分解方式，使得资源分配和年度预算能够支持企业创新性业绩的获得，从而使预算具有了战略性，而不再仅仅是为现有流程和为现有顾客提供现有的产品和服务提供资金的运行性预算；并且使得开支不再是上年预算数据的简单重复，而取决于其对战略目标的影响能力。4、预算编制与执行流程①、预算编制流程由集团预算委员会确定年度经营计划，并以预算编制通知的形式下达年度预算编制大纲（各项业务收、支；投、融资；对外担保等或有负债均应纳入预算管理）。其中对于采取平衡记分卡或EVA业绩评价体系的集团公司，在预算编制过程中则更应围绕各自的中心目标，实施预算编制计划。集团总部内各部门和集团下属子公司根据总部意见，在结合预测的基础上编制部门和公司预算，经部门或公司主管审批并签字确认后，上报总部预算工作组；集团总部的财务部门根据上报的预算进行合并和汇总，确定预算总体方案，并结合总部预算大纲对各下属单位预算进行审核、平衡：对未达到要求的部门和公司要求重编，同时对预算编制过程存在的具有普遍性的问题上报预算委员会，重点解决。这一过程一般需要通过几次上下反复的沟通来予以解决。最终形成的预算方案由财务部向集团总经理汇报，并由总经理上报预算委员会，由预算委员会进行审批、平衡和协调，以最终确定年度预算，并批准下达，以按年度预算目标落实经营重点。下图为集团公司预算编制过程中的核心重点。②、预算执行流程预算执行流程是预算管理体系构建的一个重点。主要包括“预算监控”、“预算反馈”以及“预算调整”等环节。其中：“预算监控”作为预警机制，在流程中扮演了重要的角色。具体而言，“预算监控”一方面可以通过信息化手段对预算的执行情况建立时时的、动态数据反馈系统。在这里引用本人搭建预算管理--预警平台的实例：该平台经过一年多的实际应用，在完善预算管理体系中预警职能的建设，加强信息反馈和部门间业务衔接渠道等方面发挥了积极的作用。下图为该平台的简要介绍：从上图看，首先，“预算额”栏目的数额可以随时根据预算调整而对具体项目进行更改；其次，“预算执行”栏的数据通过SQL-SERVER技术，直接引用财务电算化账套的数据---纳入预算管理范围的项目数据一旦发生并经核算入账，对应预算平台就会自动更新。而且，为强化预算管理的事前监督职能，对于预算执行进度超过90%的项目，在平台中将以红色的粗体数字进行反映。另一方面，完善“预算监控”体系还需要充分应用“预算反馈”机制，建立诸如：重大事件的陈报制度、定期预算分析会（包括每半年在集团管理层面讨论和解决预算执行差异、原因及改进措施）。加强预算控制最后还应注意需要将涉及预算外新增借款、投资、大额资金运作以及所有对外担保等重大经营事项的审批权限全部上收集团总部。而“预算调整”机制则应把握以下标准：原则上一年只能有一次预算调整；任何预算调整都必须经过预算委员会，并执行相关的调整审批程序，集团高管层不得越位调整预算。下图为本人在2006年绘制的所就职单位的预算管理流程图，以此作为一个参考模型来对上述内容进行概括。图例说明：R：负责主导该流程的执行E：负责流程产出的具体实施C：参与流程的执行过程，提供信息、数据等I：获知流程的产出A：对流程的产出和关键环节批准实施决策审批人5、预算考评与业绩评价体系该体系原则上应包括两个子系统：集团公司内部各部门预算考评子系统与集团子公司预算考评与业绩评价子系统。本文主要侧重于阐述集团子公司的预算考评与业绩评价体系。预算考评以审计后的财务数据加以确认。主要考评集团各子公司当年度各项具体预算指标的实际完成情况，在此基础上，还应侧重于评价以下财务比率，并据以控制经营风险和开展业绩考核。指标实际完成预算标准差异稳健程度指标资产负债率产权比率有形净值债务率权益乘数赢利水平指标净资产收益率资产净利率销售净利率发展能力指标销售增长率三年销售平均增长率人均创收能力资产增长率资本积累率三年平均资本增长率固定资产投资增长率③、业绩考核参照国务院国资委对其管辖的国有集团公司实施的经营业绩考核办法，作为集团公司，尤其是国有企业集团，应建立以效益指标为主的经营业绩考核指标体系。考核指标一般应涵盖利润总额、净资产收益率、主营收入增长率以及EVA（经济增加值）。在具体考核指标与方式的设计上可采取以下方式：项目权重比例年度实际完成04年05年06年三年平均值07年目标值一、基本指标70%--80%利润总额20%--30%EVA(经济增加值)20%--30%净资产收益率20%--30%二、分类指标20%--30%营业收入增长率其中目标值的确定可采取“两不低于原则”，即不低于上年实际和三年平均值。根据实际完成情况，采用插值计算的方式确定最终得分。6、薪酬激励体系该体系主要参照EVA激励体系的设计原则与思路，为集团公司建立基于价值管理目标的薪酬激励方案①、原则坚持报酬与风险、责任相一致，与经营业绩挂钩，促进国有资本保值增值；坚持短期激励与长期激励相结合；坚持激励与约束相统一。②、具体实施方式企业负责人薪酬由基薪和激励薪酬两部分构成，效益指标的考核结果同激励薪酬部分挂钩（其中中长期奖金的数额取决于EVA改善，或EVA驱动因素的改进），在实际发放中采取审批与备案制度；效益指标的考核结果同企业领导的任用挂钩。连续两年或累计三年未完成考核指标或当年发生重大经营责任事项的企业，对其**给予必要的行政处罚，或由集团管理层行使任职否决权。