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浅谈创新型企业的组织体系设计一、前言：企业的业务流程是解决企业各个部门配合起来如何做事，流程中的角色要和企业中的部门和岗位对应起来，并明确这些角色之间的关系，流程才能良好运作。很多企业建立了端到端跨部门流程，流程中的所有活动也纳入各部门的岗位工作职责，同时还制定了大量操作指导书，但还是没有达到预期效果，为什么？流程是做事的方式方法，其实施效果与运作流程的组织能力相关。企业要发挥流程的威力，还需要根据流程要求大力进行组织能力建设，打造对业务结果承担责任的跨部门团队和团队管理者。流程树立了做事的标准，给组织能力建设提供了输入，流程和组织能力的不断螺旋式上升才能使得企业的产品与技术创新体系日臻完善。二、研发组织存在的常见问题：在我们的咨询案例中，有些企业的研发组织体系还是基于专业分工的职能制组织，各个部门串行工作，没有建立端到端的业务流程或已经建立了相应的业务流程，但跨部门协作困难重重，导致组织结构和能力不能有效支撑产品和技术创新体系，导致业务流程执行效率大大降低，最终影响企业战略目标的达成。主要表现在以下这些方面：1.组织结构与业务流程不匹配：没有建立基于与战略和端到端业务流程适配的相应组织架构，导致企业的战略不能落地，最终成为挂在嘴上的口号。企业要在建立端到端业务流程的基础上设计与此相匹配的组织，以支撑企业的市场规划、产品规划、产品开发、技术规划、技术开发等业务活动。企业的战略目标最终都需要通过其为客户提供的产品和服务来实现。2.没有强有力的横向组织拉通基于职能分工的职能部门，导致业务决策上浮，影响到企业对市场和客户需求的快速反应。这种情况下随企业业务规模的扩大，高层非常容易成为决策瓶颈。同时在部门之间和部门内部也容易形成“部门墙”。某企业手机ODM企业在与签单前由销售部的“客户经理”主导项目，签单后由市场部的“产品经理”主导项目，“立项”后则由研发部的项目经理主导项目，批量生产以后以供应链的“交付经理”主导项目。缺乏端到端的负责人或组织对整个产品或项目的成功负责，最后的项目决策和成败都是由总经理来承担。有些企业也设置了横向拉通的项目经理，但是，要么项目经理责权利不对等，缺乏影响力，要么能力不足，严重影响项目管理质量。如我们遇到很多企业项目的项目经理由研发人员担任，承担着产品成功的重大职责，但对其他领域缺乏影响力，推动工作困难重重，很多问题还需要层层升级，直到最后由总经理出面协调。3.组织设计中先天不足，关键职能没有受到足够重视甚至缺失，导致企业组织能力无法有力支撑业务过程。如有的企业缺乏市场分析、需求分析和产品规划等部门设置和岗位，导致产品的规划主要靠企业总经理的个人“洞察”或“拍脑袋”。新产品推出后营销人员不知道如何推广，卖给哪些客户，产品的卖点是什么。有的企业缺乏专业的研发项目质量管理人员，缺少必要的产品开发过程质量控制，埋下了产品质量隐患，造成产品最后投放市场后大量返还或退货，引起客户的投诉和不满。4.产品规划、产品开发未形成真正的跨部门团队，共同对产品的成功负责。认为产品开发项目是研发部门的事情，其他部门都是配合或协助的，研发人员承担了产品和技术规划、项目任务书的开发、市场分析、需求分析、产品实现、市场推广等诸多职责，很多时候是“闭门造车”，最终影响到产品的市场表现，研发和生产、研发和采购、研发和销售相互埋怨，矛盾重重。而有些企业，虽然在产品立项时也会成立跨部门的项目组，但整体上还是以研发为主导的的虚拟组织，除了研发外，其他领域在产品开发前期介入很少，甚至不介入。5.企业没有形成基于分工明晰的决策、规划和执行团队，公司总经理同时兼容决策、规划和项目监控者。实际上高层介入创新过程如果过于频繁，会导致员工无所适从或完全按照高层意见开展工作，从而扼杀整个组织的创新能力，甚至由于总经理的个人知识和能力的局限性将企业引向歧路。如高层完全不参与或参与创新过程太少，则难以在创新中充分利用高层的经验，并可能导致创新结果和公司愿景、目标不一致，因此需要在组织设计中设定相应的规则，公司高层何时介入，介入做什么。6.组织与运作设计不利于员工的成长：由于组织设计没有分层分类，对不同团队和组织的职责进行清晰明确的定义，高层领导过多地参与到业务细节，带走了员工的责任的同时也不利于员工的成长。下图是典型的高层介入不当与员工成长及项目结果的影响关系。图1高层介入不当与员工成长、项目结果的影响关系如某企业销售部门3月份制定了各大区市场营销规划和工作计划，6月份还迟迟不能落地，都等着总经理做具体的工作指导，自己的投入和思考不足，思维和能力不能得到锻炼，实际上总经理承担了销售部门的责任和压力。技术部门自己起草的项目任务书，一直迫于总经理的压力和威严，不敢也不愿和总经理去讨论和商量，总怕审核被批，总经理又由于工作太忙，疏于过问，最后项目立项被无限期拖延。这样的事情在一些管控型企业里屡见不鲜。三、研发体系的基本组织模式：研发体系的基本组织模式主要包括：职能式、弱矩阵、强矩阵三种组织模式，每种模式都具有优点，也有缺点，选择哪种模式与企业所处的行业、产品的特点都有关系。不存在最优的组织模式，组织模式可能随着外部环境、管理水平和内部核心能力的变化而需要改变，但存在选择组织模式的标准。选择组织模式要基于组织所期望的行为，而这些行为则基于组织既定的战略方向，也就是组织设计需要有适用于企业自身的组织设计原则。下面介绍基本的组织模式分别具有什么样的优点、缺点以及适应什么样的企业和企业发展阶段。图2研发体系的基本组织模式3.1职能式组织结构根据流程的规定，各个部门分别完成流程中“指派”给本部门的任务，相关协调工作主要由总经理、公司高层、各部门负责人完成。这种组织方式适用于公司产品数量不多，或者产品经常变化的情形。这种结构的特点是：•职能部门经理处理本部门的所有决策•当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时难于协调3.2弱矩阵式组织结构流程的具体活动仍然由各部门完成，但设立特定部门、岗位或指定特定员工负责管理和协调跨部门流程中的活动。专职或兼职的协调人往往被称为产品经理、项目经理、项目负责人、项目助理、技术经理等。协调人往往被要求对最终的流程结果负责，但却对参与流程的员工几乎没有任何考核权。在以专业分工为主导的组织中，这种协作方式常常被称为弱矩阵。在这种方式下，项目的大部分决策权还是在职能部门。我们在咨询业务中，通常会遇到这样产品或项目经理。弱矩阵式组织结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户群，产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发。专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模。这种结构的特点是：•项目经理经常扮演协调人的角色•项目组成员是职能部门的联络员，不能代表部门•职能部门经理仍然做出本部门的关键决策•当规模和复杂度增大时这种结构也难于提供支撑3.3强矩阵式组织结构强矩阵也叫“重度矩阵”或者“重量级矩阵”，即针对每个流程，设立跨部门团队，由跨部门团队全权负责跨部门流程的运作，对结果承担责任。创新往往涉及供应商、客户等合作伙伴，跨部门团队常常还包括组织外的成员，也就是这个团队还可能是跨组织的。因为绝大多数研发工作以项目方式开展，对结果承担责任的跨部门团队同时也是项目团队。这种方式与前两种方式的本质区别是项目责任和权力的转移，在这种方式下，项目的责任和权力已经转移到跨部门团队，职能部门的角色是提供资源，并支撑跨部门流程和项目的运作。很多企业IPD流程运作不成功，就在于没有把组织建设的重点放在跨部门团队打造上，而只是机械地把流程中的活动纳入职能部门。所以，IPD体系建设的组织方式是第三种，也就是用跨部门团队，以项目方式来运作跨部门流程，而不再直接由职能部门来运作。虽然绝大多数具体工作还是由各个职能部门来承担，但职能部门已经“蜕变”为支撑和服务部门，职能部门的员工一旦进入跨部门团队，就必须接受团队的管理和考核，为团队目标负责。这种结构的特点是：•项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响•组员完全代表相应的职能部门•项目经理和成员有项目权力和责任•职能部门经理关注于建立优秀的部门而不是日常的决策•在组织规模和产品复杂度较大时最好的组织结构组织结构设计应在系统思考基础上进行，充分考虑企业战略目标、内外部环境、商业模式、业务流程框架等要素，选择最适合的组织模式。美国企业管理史学家钱德勒教授发现企业选择一种新的战略以后，现行结构往往不能适应，直到管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从企业战略。四、基于强矩阵的研发体系的组织设计：在IPD体系中，最重要和最基础的跨部门团队有三个：集成组合管理团队（IPMT）、组合管理规划团队(PMT)和产品开发团队（PDT）。公司的其他跨部门团队如技术管理团队、技术规划团队、技术开发团队都可以认为是在这3个团队基础上的延展。图3IPD体系中的三种典型跨部门团队4.1集成组合管理团队(IPMT)IPMT负责设计单一产品线的投资决策，对产品线投资的损益和商业成功负责。关注产品投资方向，对产品项目的立项及DCP进行决策。基于客户导向，负责各领域部门之间的协同一致，确保产品及解决方案及时、低成本、高质量交付，满足客户端到端的需求，并对产品线端到端全流程的质量、成本、效率提升负责。负责产品线能力的构建，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因技术滞后影响产品市场竞争力和客户需求响应速度。职责范围包括但不限于：•组合管理：落实公司在各细分市场的投资策略，基于成长、可能性、资源可获得性和风险在选定的细分市场做出持续的业务投资决策，制定并宣传愿景、使命、目标、产品族战略方向以及产品线/各产品族投资的优先级。•业务决策：批准产品族项目任务书开发项目和产品开发项目,组建相应的跨部门团队,并进行项目任务书评审及产品开发过程中的商业决策评审。优化产品线/各产品族的产品及投资组合,并通过IPD决策评审点的评审会议来批准和执行针对选定的细分市场的战略和业务计划，对新上市的产品、产品退出市场和产品过渡进行管理。•资源管理：维护一系列资源池,在DCP决策评审点上将资源分配到个相应的跨部门团队中。•预算管理：管理预算和资源,以支持组合管理。•问题及冲突管理：确保IPMT与职能部门管理层和产品族管理层一起，及时解决工作中的冲突和问题。•项目变更管理：对PDT提出的项目计划变更申请进行决策。•变革管理：负责在各产品线/各产品族推行IPD流程体系,支持对IPD流程体系的优化。•绩效管理：促进和管理各产品线/各产品族PDT/CDT的绩效和行为,并对各产品线/各产品族跨部门团队的成绩进行合适的奖励。•高层任免：IPMT（特别是IPMT主任），将根据各产品线/各产品族与部门的高层管理者的绩效结果，以及跨部门活动的参与与支持程度，对管理者进行任职资格评估，做出任免决定。4.2组合管理团队(PMT)组合管理团队也是一个跨部门的规划团队，主要职责是产品线/产品族的业务规划、产品规划、项目任务书的开发工作，为集成组合管理团队的组合管理提供支撑。典型的职责主要包括：•形成公司或产品线/产品族的使命、愿景、目标和战略•制定、管理和维护产品线/产品族的长期战略规划（SP）和业务计划（BP）•制定、管理和维护产品路标规划•开发项目任务书（charter）•参与制定、管理和维护技术与平台规划，确保其与产品规划保持一致•组织开展支撑以上工作的专项工作以上这些职责的设计应与整个研发体系的整体组织设计相匹配。4.3产品开发团队(PDT)PDT是一个跨职能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。整个团队由项目经理LPDT和团队的核心小组和对应的扩展团队组成，核心小组通常由7大功能领域的代表组成，包括：质量领域代表PQA、财务代表、研发代表、市场代表、采购代表、制造代表和技术支持代表。下面重点以某企业的PDT团队