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1摘要地质勘查企业工程施工项目与其他施工企业相比，具有其很多方面的特殊性，这些特殊性决定了对地质勘查企业工程施工项目的管理必须有别于一般施工企业对工程项目的管理。与此同时，地质勘查项目的成本控制也就同样有别于其他行业。也就是说，地质勘查企业的管理者必须针对地质勘查企业工程施工项目有别于一般施工企业的一些特殊性，采取有针对性的行之有效的成本办法，只有这样，才能保证工程项目取得应有的经济效益。关键词：地质勘查项目；项目成本管理；控制措施2引言地质勘察业是一个特殊的产业,地质勘察活动具有高投入、高风险、周期长、超前储备、投入产出没有确切比例关系等特点。随着市场经济体制的不断完善与发展,地质勘察单位要在激烈的市场竞争中求生存和发展,必然要求其生产经营要以尽可能少的消耗取得最大的社会经济效益,因此地地质勘查项目的成本控制也成为一个能否合理利用社会资源的重要命题。近年来,很多施工单位已经意识到企业只靠规模扩张求效益的做法不能适应现行地质勘察市场的发展变化,必须从企业内部管理入手,加强企业成本管理,才是提高企业经济效益的有效途径。地质勘查项目成本就是用货币形式表示地质单位在施工过程中为完成一定地质勘查工程所耗费的全部支出。它是计算生产耗费及其补偿的重要工具，是制订价格的基础，是企业考核经济效益和进行经营决策的重要因素。它是全面反映该单位经营管理工作质量的一个综合指标，企业劳动生产率的高低，材料能源消耗的多少，设备利用的好坏，费用开支是否合理，设计、施工和企业经营管理水平的高低，等等，都能从工程成本中反映出来，所以加强工程成本管理对降低成本增加企业利润具有十分重要的意义。3第一章项目成本控制原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。1.1成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。1.2全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。1.3动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。1.4目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实4施、检查、处理循环。1.5责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。5第二章成本控制的程序2.1分解预算成本工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。2.2确定计划成本计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出，应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及6经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补。在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。2.3实施成本控制成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度。定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。2.4进行成本核算成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算7分配。2.5组织成本分析项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。2.6严格成本考核项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。8第三章地质勘查企业项目的特点及成本管理存在问题3.1地质勘查企业项目的特点3.1.1点多面广由于客户的不同地点，必然性会形成地质勘查企业工程施工项目也会遍布全国各地，而且，由于企业规模不断扩大和业务领域的不断拓展，企业的勘查工程多个施工项目也会同时开工。因此，就形成了地质勘查企业工程施工项目点多面广的特点。3.1.2工程施工条件差地勘查企业工程施工项目一般属于野外作业，有的项目可能会处在偏僻的山间、草地或沙漠等环境恶劣的条件下，交通不便，水、电路不通，人迹罕至，各项生活条件极差。3.1.2不可预期的因素多地质勘查企业工程施工项目与一般工程施工企业相比，由于所处施工条件差，在工程施工过程中，会预到很多不可预见的因素。例如，复杂的地质条件可能会在施工前不能全面掌握，野外作业过程中可能出现的恶劣天气对工程施工进度的影响难以在施工前进行准确预计，为了使施工现场具备施工条件，前期所发生的各项费用支出有时难以准确预期等等。3.2地质勘查项目成本管理存在的问题3.2.1责权利管理体制不完善任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本9管理也不例外。成本管理体系中,项目经理享有统揽全局的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。3.2.2成本管理意识不强在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是先干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。3.2.3成本核算体制落后目前我国的成本核算体制不适应市场经济的需要。成本管理的方法也比较落后。基本上还是延续90年代的核算机制，而国外都已经运用信息化技术来加快和完善成本核算。10第四章地质勘查项目成本管理的策略4.1建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制坚持责任权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层,应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励;反之,对于未完成任务的项目部,应查明原因,总结教训,给予一定的处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制,而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料,为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。施工项目的成本管理是关系到企业在市场经济条件下生死存亡的大事，并不单纯是财务及预算人员的任务，而应是企业的管理层项目执行层及劳务作业层等的共同责任，任何一层管理不到位，施工项目成本管理就可能受影响，这样就要求企业建立责权利相结合的以项目经理部为核心的成本管理体制，确定成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目经理部全体管理人员及施工作业人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，将项目目标成本责任通过签订经济合同层层分解，逐级落实，逐级负责，明确项目管理人员对工程项目成本管理应尽的责任并赋予相应的权利，确保其充分有效地履行职责，在责任支配下完成工作任务后，要用一定物质奖励去激励员工，做到责权利相结合，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动，从而将会促进企业提高经营管理水平。4.2做好成本预测地勘施工项目成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况,并运用一定的专门方法,对未来的成本水平及可能发展趋势做出科学的估计。通过成本预测,可以使项目经理部在保证工程质量、安全、工期的前11提下,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。成本预测包括以下几方面：人工费的预测，材料费的预