浅谈工程项目进度管理

武汉理工大学本科毕业设计（论文）题目：浅谈工程项目进度管理专业：工程管理姓名：刘鑫学号：014211211699指导老师：刘文俊2浅谈工程项目进度管理内容摘要在建筑项目管理中,最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制,对工程进度的控制成为一项极为重要的工作。建筑项目进度管理,是项目管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。工程项目进度是一项涉及面广、影响因素多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益和社会效益，如何有效控制项目进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。本文主要论述工程进度管理的重要性、作用及任务；工程项目进度管理的原理及特点；工程项目进度管理中的问题和影响进度管理的因素分析；进度管理的措施；简单介绍目前项目进度计划的编制方法：对比国内外进度管理的差异得出笔者自己的结论。笔者认为，项目合同和高新技术在建筑项目中的进度管理中有着重要作用关键词：建筑项目进度管理3目录摘要…………………………………………………………1一、工程项目管理的历史…………………………………3二、工程项目进度管理重要性……………………………3三、工程项目进度管理的任务……………………………3四、工程项目进度管理原理………………………………3五、工程项目进度管理的特点……………………………4六、工程进度管理中存在的问题…………………………5（一）制约因素多，管理不到位（二）没有把握好进度、成本、质量之间的关系七、影响工程项目进度的因素……………………………5（一）承包商因素（二）供货商因素（三）物质发运因素（四）设计因素（（五）施工分包商因素(六)不可预见的事情发生八、控制工程项目进度措施………………………………6（一）合同措施（二）组织措施（三）设计措施（四）施工计划和进度控制九、目前工程项目进度计划的编制方法…………………8十、小浪底工程的工程进度管理举例……………………9十一、对比外国工程项目进度管理的差异………………12十二、优化工程项目进度管理的具体方法………………13（一）高技术保障高效进度管理（二）按照合同安排进行施工十三、结束语………………………………………………13致谢…………………………………………………………14参考文献……………………………………………………………144一、工程项目管理的历史工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的髙度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。二、工程项目进度管理重要性工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目施工管理的经济效益。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度快就要增加生产成本,但工期提前也会提高成本效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与成本三个目标是一个系统，只有控制好项目进度达到进度快,又要成本省、质量好，才是管理好了工程的进度。三、工程项目进度管理的任务项目进度管理的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务；编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务；编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务；编制季度、月（旬、周），作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。四、工程项目进度管理原理一般来讲，良好的进度管理原理必须遵循动态原则、系统原则、反馈原则、弹性原则和网络原则。（一）动态原则施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。从项目施工开始，实际进度就出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。施工进度计划控制采用动态循环的控制方法。（二）系统原则首先要建立项目计划系统、项目进度实施组织系统、项目进度控5制组织系统三大系统。通过从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，保证计划控制目标落实。（三）反馈原则在整个管理中建立两个主体，即主控制室和操作平台。施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工。再将信息逐级向上反馈，直到主控制室。主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。（四）弹性原则施工项目工期长，影响进度的原因很多，其中有的已被人们掌握。根据统计经验估计出影响的程度和出现的可能性，编制施工项目进度计划时就会留有余地。（五）网络原则在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。五、工程项目进度管理的特点工程工程项目具有规模大、建设的一次性和结构与技术复杂等特点，无论是进度编制，还是进度控制，均有它的特殊性，主要表现在：（一）进度管理是一动态过程。一个大的建设项目，需要几年，甚至十多年。一方面，在这样长的时间里，工程建设环境在不断变化；另一方面，实施进度和计划进度会发生偏差。因此在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。（二）工程项目进度计划和控制是一复杂的系统工程。进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要素可分为投资计划、物资设备供应计划等。因此进度计划十分复杂。而进度控制更要复杂，它要管理整个计划系统，而决不仅限于控制项目实施过程中的施工计划。（三）进度管理有明显的阶段性。（四）对于设计、施工招标、施工等阶段均有明确的开始与完成时间及相应的工作内容。各阶段工作内容不一，因而相应有不同的控制标准和协调内容。每一阶段进度完成后都要对照计划作出评价，并根据评价结果作出下一阶段工作进度安排。（五）进度计划具有不均衡性。对于施工进度来说，由于外界自然环境的干扰，外界工作环境的变化及施工内容和难度上的差别，年、季、月间很难做到均衡施工，这就增加了进度管理的难度。6(六)进度管理风险性大。由于建设项目的单一性和一次性的特点，进度管理也是一个不可逆转的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的科学管六、工程进度管理中存在的问题（一）制约因素多，管理不到位。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中突出表现的问题就是进度目标一直不能按期完成。项目管理培训（二）没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施就要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。七、影响工程项目进度的因素（一）承包商因素协调力度不够，不能有机地组织各职能部门去顺利完成各项工作。主要指总承包单位项目部管理人员和各分包方项目管理人员的内部管理机制是否完善。只有内部管理机制完善，才能保障各相关方沟通畅通，配合默契，保证项目整体管理水平良好。项目部才能及时合理地分解任务，落实任务，完成任务。由于EPC模式对工程总承包，其承担的责任和风险比常规模式大很多，对管理人员管理水平提出更高的要求。只有把把不同类型、不同风格的分包方协调好，管理好，才能最大程度地发挥EPC模式整合的优势。（二）供货商因素7由于各部门之间信息私有化、未经集成，信息没有实现有效共享。造成制造和供货周期过长，使安装项目的开工时间拖延。由于不能有效根据生产需要组织采购，设备供货顺序不合理，打乱施工计划,使各项目的工程进度失去平衡。因设计或制造质量缺陷返修,造成现场施工的停滞。在设备需求发生变更时，响应变更的能力迟钝。（三）物质发运因素与港口、海关等部门的沟通不密切，使船期拖延或不能及时卸货。项目所用的材料，需要更新的设备及预制件、零配件未能按时入库或运抵施工现场。与工程当地陆路物资运输部门的沟通不密切，使物资堆滞在码头。尤其对于电厂建设用到的专用材料和设备，由于其制造运送周期长，可替代性差，对进度的影响很大。境内路况的限制，使物资不能及时进场。（四）设计因素能力和经验不足，使设计的各个环节不紧凑、流程不顺畅。一般设计分为工艺专业设计、土建专业设计、机务专业设计、电气专业设计、热控专业设计。因工艺设计为主专业，一般以工艺设计人员为工程项目的负责人，项目负责人对其他专业了解的深度和对其他专业人员控制权利的大小直接制约了设计进度的快慢。缺乏信息沟通,工程资料流转不紧凑,使施工图出图计划得不到保证。对项目所在国的情况不了解,设计的结果不满足实际的需要。（五）施工分包商因素施工组织不当,不能有机地组织各职能部门顺利完成各项工作。施工准备工作是保证工程顺利进行的重要环节。如果施工准备工作做得不充分，将使工程施工造成混乱，致使工程拖期。施工技术落后，使得关键工程在施工环节耗费太多的时间。技术水平的高低直接影响到施工效率的高低，由于工人技术水平低，对新工艺、新设备的使用不熟练，从而影响建设工期。施工资源不足，使工程进展不能按计划推进。电厂项目工程量大，所需人力和机械数量较多。如果投入的施工力量不足，将会影响到项目的正常进行。因施工质量缺陷返工，造成现场施工的停滞。(六)不可预见的事情发生如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。八、控制工程项目进度措施（一）合同措施1、争取机组性能试验不计入工期考核。机组性能试验一般在机组可靠性试运行结束后进行,条件具备时,部分项目可在机组整套试运期间进行,所有试验结束后,机组投入正式商业运营。由于机组性能试验本身受电网、煤质等诸多外界条件的影响,EPC承包商很难安排8和控制试验计划,如果机组性能试验计入工期,对EPC承包商是一种潜在的风险。2、坚持以收到第一笔工程预付款日为合同生效日。接受合同签订即计算工期的条款。使得EPC承包商的工程前期准备时间成为合同工期的一部分,这对EPC承包商来说将意味着真正的EPC工期被压缩。要防范这种风险,EPC承包商就要在投标和合同谈判期间,坚持以收到第一笔工程预付款为合同生效时间。争得一定的主动权。有充裕的时间去做工程前期的准备工作,为顺利执行合同打下良好的基础。3、每台机组的工期要分别计算。对于同一期火电工程或单循环燃机电站工程,一般不止一台机组。此时,在拟