浅谈施工企业推行

浅谈施工企业推行“扁平化”管理的优势路桥公司参与建设的改扩建后的沈大高速公路――“扁平化”管理在大庆路桥运用的初探作者：王守河房义杨建军［摘要］本文结合大庆路桥推行“扁平化”管理的实际，从理论和实际相结合的角度，全面阐述了“扁平化”管理的意义、作用和在施工企业推行的优势和必要性，并以突出项目为主提出了个人的观点，“扁平化”管理是信息化管理发展的产物，是提高企业核心竞争力、突出项目管理的最有效的途径。［关键词］层次管理扁平化管理项目施工企业随着科学技术的不断发展和信息化管理的进一步普及，许多企业逐步改变了以往的管理体制，由多年来形成的分级式的层次管理向新型的“扁平式”幅度管理模式过渡。以项目管理为主的施工企业，为了适应市场竞争和发展的需要，“扁平化”管理更适应市场化运作和经营的需要，更显得科学和实效。是现代化管理。下面笔者结合大庆油田建设集团路桥公司(以下简称大庆路桥)近年来推行“扁平化”运作的情况谈施工企业“扁平化”管理的优势。一、“扁平化”管理的理论基础与现实意义1、“扁平化”管理的理论基础施工企业的管理体制问题，主要是组织结构问题，它决定着企业的发展速度，发展能力，发展潜力。组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构是否适应竞争需要，决定着施工企业的成功与失败。传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、次高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越大，多层管理已经难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长用一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是“扁平化”。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。2、推行“扁平化”管理的现实意义“扁平化”管理对我们施工企业具有十分重要的意义。一是传递压力，实现责任主体转移的需要。金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，权力越大，压力和责任越大。而在“扁平化”的管理模式下，各层级之间的联系相对减少，基层管理者的责、权、利相对统一，“扁平化”的组织形式能够有效运作。二是应对市场，企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行“扁平化”；三是规范管理，建立现代企业制度的需要。在层级管理模式下，资源配置效率较低，人员流动困难，管理线条粗放，已满足不了建立现代企业制度的要求。四是信息化管理的需要。信息化程度的提高和普及，很多方面都可以直接决策、直接指挥，不需要多层次管理；五是企业生存和发展的需要。企业压缩管理人员，减少不必要的开支，使企业人才向生产经营一线倾斜，从而保证企业生存发展及竞争核心能力的不断加强，使企业在激烈竞争中得到发展。3、从大庆路桥看“扁平化”管理的意义在没有推行“扁平化”管理以前，大庆路桥一直延续公司、分公司(大队)、中队、班组的金字塔管理模式，公司最多时共有大队级单位20多个；中队级单位70多个；班组150多个。原有的公司-分公司(大队)-施工队(中队)-班组四级管理模式，主要是用大队级的组织形式完成特定的施工项目。此运行机制和项目的责、权、利关系不清，名义上的项目管理是以固定的建制完成变化的施工项目，无法进行资源的合理配置。分公司大而全，造成人员、设备等生产要素的浪费和不合理。同时，还存在着：管理环节多，成本核算不规范，项目盈亏奖罚不到位。公司与项目的成本界定不清，由于创效主体——项目部受分公司领导，不直接对公司负责，项目负盈不负亏，奖罚难以到位。致使项目部责任不清，压力不大，在成本管理、经营指标方面容易出现失控现象。分公司机关和后线冗员多，增大管理费用。不但给项目施工带来较大的成本负担，影响创效积极性，而且造成前后线人员比例不合理，出现倒挂现象。大多分公司直接从事生产人员约为该单位总人数的三分之一，而机关管理人员、后线人员、附属岗位人员却达到三分之二。公司的主要专业机械设备分散在各个大队级单位，延续计划经济管理模式，维修力量不足，保养跟不上，严重制约了设备效率的发挥。近年来，随着市场的大规模拓展，特别是外部市场的开发和外部施工项目的逐年增多，原有的管理体制弊端更加显露出来。在竞争十分激烈、利润点极低的路桥行业市场，减少管理层，扩大作业层，提高项目经理部的管理能力，加大项目经理的自主经营权力，已经显得十分迫切。原来的管理模式已经不能适应市场竞争的需要，构建什么样的管理模式已经关系到企业的生存和发展，项目归属分公司(大队)管理，在人、财、设备等调配上存在着很大的困难，也不适应成本核算工作的开展。大庆路桥从2003年起进行了一系列“扁平化”运作和相适应的改革，取消了大部份施工分公司，构建了三大租赁市场，建立了工程项目协调中心，形成了劳动力市场，对外部项目全部实行公司统一管理。使企业管理水平有了一个飞跃式的提高，通过三年的逐步运作，营业性收入由2002年的4亿元，增加到2005年的9亿元，经济效益也同步得到了增长。二、推行“扁平化”管理的作用和作法“扁平化”管理就是：压缩管理层次，加大管理幅度，直线决策、直线指挥。具体就是逐步将“金字塔”式管理模式向两级管理，两层分离的“扁平化”管理模式过渡，构建与市场需求相配套的运行机制。要以市场为导向，重组内部生产要素，重建内部管理流程，重造内部经营机制，逐步建立适合自身发展特点，适应市场经济要求，组织结构合理，管理体制顺畅，经营机制灵活，具备施工企业特点的“扁平化”管理体制。要取消中间管理建制，组建由公司直接管理的施工项目部，全面推行项目管理，实现内部管理规范化、系统化和市场化，同时加大信息化管理力度。(一)发挥龙头作用，调整机关的职能定位机关要按照企业管理适应市场竞争的要求，明确管理职能，提高工作效率，实现内部管理科学化、规范化、系统化和程序化，为施工企业的生存和发展提供支持和保障。在机关体制改革上，要本着增大管理幅度、加大管理力度、合并同类岗位、选用复合型人才、增强信息化管理能力的精神，将机关的职能转移到经营战略管理、市场开发、财务与人事控制、监督监察和运营监控、协调服务上来。要构建与市场需求相配套的运行机制，为企业的快速发展提供支持和保证。(二)强化保障作用，设立企业直属机构为了适应“扁平化”管理的需要，要相应设立项目协调、人才市场等专业管理中心。对企业行使独立管理职能，工作范围直接对项目经理部，独立承担管理指标。其中，工程项目协调管理中心除做好项目部各种资源协调、服务、稳定、党群等机关管理工作外，还要做好项目施工结束后的人才劳动力档案管理和人员培训、调配工作，既是项目经理部的协调管理中心又是企业内部的劳动力市场。专业管理中心的成立，可以减轻项目部的行政管理难度，提高专业化管理能力，使项目经理部能紧紧围绕施工项目进行经营管理。(三)突出项目作用，设置专业项目部要根据施工项目设立项目部，同时可以根据施工的特点，组建专业性比较强的项目部，对专业项目部，要取消机关编制，撤销和上级机关对口的各个部门，按照项目部的管理要求，确定管理岗位，实行兼职作业，实行独立成本核算，承担经营利润指标，责、权、利相统一，并由企业直接进行监督和成本控制。大庆路桥对外部项目进行直线管理，全过程控制。公司根据承包的工程情况进行组建项目经理部。由项目经理和人力资源部门共同组建项目经理部。新组建的项目人员，在项目协调管理中心（人才劳动力市场）产生。项目经理部和公司直接签订承包责任合同，进行独立核算，自主经营，直接归属公司领导。项目经理和总工程师在预聘的后备干部中通过投标产生。(四)构建内部租赁市场，形成规范的内部市场链为使“扁平化”管理模式顺畅推广，强化项目经理部生产职能，提高专业化施工能力，充分调动和利用企业资产，实现科学有序的管理，要对施工设备进行集中管理，要组建工程机械、运输、服务车辆等设备租赁单位。把所有的专业机械设备、运输车辆、小型服务车辆统一进行核算管理，全部进行市场化动作，实行单机核算，台班单价按市场化运作，形成规范的市场链。(五)激活职工潜能，形成人力资源市场。“扁平化”管理，要解决好各类人员的流动问题。稳定队伍，留住人才，创造效益是企业的最终目的，所以形成人力资源市场是解决好“扁平化”管理的关键。大庆路桥实行“外部项目充实一批，内部分流一批，培训储备一批”的办法进行妥善安置职工。公司的在建工程和内部以项目经理部管理的全体职工，均在人才劳动力市场之内，项目结束后，人员自动归属人才劳动力市场进行管理。人才劳动力市场分成四个类别。一是项目部管理人才库；二是专业技术人才库；三是一般管理技术操作工人库；四是辅助及服务人员库。在建的外部工程项目职工，由所在项目部进行管理，待工程完工后，由工程项目协调管理中心进行专业及类别划分，进入人才劳动力市场。公司根据在建工程的实际需要和新项目的需求情况进行综合协调。对于技术等级较低不能适应岗位需要的人员，由公司人力资源部与工程项目协调中心组织进行岗位技能培训，培训考核合格后，按实际需求选派上岗，待岗学习期间只拿基本工资。三、大庆路桥推行“扁平化”管理所取得的成效一是优化了资源配置，劳动生产力大幅提升。实行“扁平化”管理后，资源配置得到优化，公司的生产力得到了解放。2003年，完成施工产值7.3亿元，是2002年度4.04亿元的181%，2004年完成产值8.36亿元，整整比2002年提高了一倍，2005年预计能达到9亿元。从基层单位看，以原七分公司为例，其原有职工161人，除从事路桥施工，还负责桥涵预制件、综合经济系统厂店、农牧业、土地、家属等项工作。调整后，把桥涵构件厂独立出来，主营商品混凝土、预制件生产销售；把原农工商、多种经营职能全部划归综合服务中心统一管理。组建60人的路桥施工项目部。通过调整，富余人员减少，技术人员增多，技术力量得到加强；主业突出，其主要负责路桥施工，主攻方向明确；项目部减少包袱，轻装上阵，把全部精力放在了施工生产、提高项目盈利水平上。2004年，该项目部完成产值1400多万元，实现利润100余万元；到2005年，在人员未增加的情况下，预计完成产值2500万元。二是重塑了管理流程，项目运作进一步规范。“公司—项目部”的两级管理模式，使公司的指令能够及时准确的下达，项目的责任意识、法规观念和承包经营理念有了很大的提高。公司针对“扁平化”管理这种特殊的管理模式，在权力相对分散的情况下，为了回避风险，加大约束力度，对项目经理和项目班子成员实行风险抵压金制，经营风险有了一定程度的减少。制定了《十大禁令及责任追究办法》、《引咎辞职制度》、《项目经理负责制度及管理办法》《工程项目协调管理办法》、《外部项目部监督管理实施办法》等39个管理制度和办法以及相应的责任追究制度，对每一项工作都做了具体的约束。为了把制度落到实处，公司还专门成立了外部项目监督管理办公室，对公司的十大禁令和各项管理制度和办法的执行情况进行全方位的跟踪检查；对生产管理活动进行全过程监控；对成本控制、资产管理、薪金分配、应收账款、财务及核算制度的执行情况和经营指标完成情况进行检查；对物资管理中的物资采购程序、采购手段、价格质量、现场管理进行监督检查，为规范项目管理，起到了保证的作用。三是推进了项目核算，项目创效能力提高。“扁平化”管理模式，使公司推行的“日事日毕、日清日高”管理理念得到了充分的落实，项目部的成本构成清晰，各项费用一目了然，公司的直接费、间接费逐年降低。各项目部的党群、劳资、统计等日常基础工作由项目协调管理中心负责，项目部可以一心一意抓经