浅谈施工阶段成本控制

浅谈施工阶段成本控制【摘要】施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。关键词：建筑企业施工阶段成本控制一、引言施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工的过程中所消耗的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或通俗的说就是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、以创造良好经济效益的一种科学的管理活动。随着市场的竞争日益激烈，如何实现成本控制，使经济效益最大化已成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但是现在很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或成本控制体系不够完善，直接导致工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。其最终结果必然导致施工企业利润减少，同时会降低施工企业的竞争力。一、建筑施工项目的成本控制概念建筑施工项目的成本控制，就是在建筑施工项目实施过程中对生产经营所发生的费用，进行科学管理，有效监督，时时调节和有效限制，并及时施救正将要发生和已经发生的偏差，把各项建筑项目施工费用控制在预算时的计划成本范围之内，以保证建筑施工项目成本目标的有效实现。建筑施工项目的成本控制应该从冲程投标报价阶段开始到中标签约、项目施工准备阶段、原材料供应环节、现场施工工序和工种、部分转包、各项管理费用、竣工验收直至竣工结算完成为止的全过程管理，使建筑施工项目成本贯穿于项目实施的全过程和各个方面。随着建筑施工企业所承担的建筑项目及建筑市场的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈，成本越来越关系到建筑企业的生存和发展。施工单位要提高市场竞争力，把企业做大做强，就要求各方面的工作统一降低成本、提高质量、提高奇特信誉以及强化建筑企业施工项目中和效益的目标上来。三、施工阶段成本控制的内容为了既满足建设项目的质量和工期要求，又能完成项目的成本控制目标，就需要在项目施工阶段做好完善的工作。主要工作内容有：建立项目成本控制责任体系、制定项目具体目标成本、对工程进行动态控制和成本考核。3.2.1建立项目成本控制责任体系为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要建立以项目经理为核心的项目成本控制责任制度，把参加项目建设的人员组织起来，按照各自的职责开展工作。项目管理人员的成本责任不同于工作责任，应该在原有工作职责分工基础上，进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都要在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。建立成本管理责任制度就要求将成本管理责任结合实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻。成本控制体系的具体模式参照：图3-1。图3-1项目成本控制体系模式图3.2.2确定项目具体目标成本目标管理是一种由企业管理者把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、物力、财力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种科学的管理办法。成本管理是目标管理的一项重要内容，它以目标成本为依据，对工程项目的各项成本开支进行严格的控制、监督和指导，力求做到以最少的成本开支获得最佳的经济效益。在项目的施工阶段，计划目标成本已经确定，但这个目标成本只是个总的奋斗目标，不便于进行日常成本管理。因此，目标成本制定出来后，要把目标成本层层分解为各个责任部门的责任成本。将目标成本具体化，形成一个多层次的成本管理网络，由各责任部门根据责任目标成本对项目的实施进行管理。3.2.3成本控制的动态管理成本控制的动态管理围绕着人员、材料、机械和方案等因素而展开。在施工过程中改善劳动组织结构，减少窝工浪费，实行合理奖惩和激励方法，提高员工的劳动积极性；做好材料采购计划，实行集中招标采购，改进材料运输、收发和保管等方面的工作，减少各环节的耗损；严格材料进场验收和限额领料控制制度，减少浪费，合理堆放材料，减少二次搬运；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行维护保养，加强机械设备使用和管理的力度，注意机械设备的综合利用，从而加快施工进度，降低机械设备的综合使用费。进行成本控制的动态管理必须要建立和健全原始记录的统计工作。建筑企业在施工过程中对人工、材料、机械台班、费用开支等都必须做好及时、完整、准确的记录。原始记录能够准确的反映施工活动情况，便于管理人员分析施工过程中的问题，有利于总结经验和成本考核。3.2.4成本考核施工成本考核是指在施工过程中定期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核和评价，并根据考核结果，对成本目标完成出色的部门给予奖励，对没能完成成本目标的部门给予相应惩罚。其主要作用有：评价企业生产成本计划的完成情况、评价有关财经纪律和管理制度的执行情况、激励责任中心与全体员工的积极性二、施工阶段成本控制中存在的问题1.施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业汇报工程的实施情况，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于成本控制而带来的质量问题是则属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首要位置。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。2.对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所想象的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。3.缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上降低了员工的积极性，使成本控制做不到实处。4.忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还会给企业带来名誉上的损失。5.对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程管理不当，导致材料的浪费和窝工现象，这就会大大增加了工程项目的成本。四、成本控制的原则企业通过对各种成本影响因素进行管理，不断降低成本，以达到一定的成本目标。成本控制并不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，在实施过程中经常检查偏差，优化方案，从而提高项目的科学管理水平。主要原则有：2.3.1全面性管理原则全面性管理原则主要有三个方面的内容：全过程成本管理、全方位成本管理、全员成本管理。产品的成本管理涉及到产品从设计到生产的整个过程，每一个环节都不能忽略；成本管理不能单纯强调降低成本，还要照顾各方面的利益；成本管理涉及到企业内部的所有员工的工作业绩。2.3.2例外管理原则例外管理原则就是在成本控制过程中对于发生在控制标准以内的可控成本，不必逐项过问，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的“例外”差异。2.3.3统一领导和分级归口管理相结合的原则统一领导和分级归口管理相结合原则包括两方面内容：一是正确处理总公司与企业内部各级组织在成本控制中的关系，要以总公司为主导，将各级组织的成本控制结合起来；二是正确处理财务部门同其他有关职能部门在成本控制中的关系，以财务部门为中心，把财务部门同经营计划、施工技术、物资管理、行政管理等部门成本控制结合起来。2.3.4权、责、利相结合的原则各职能部门根据各自管理权限对可控成本进行控制，并承担控制结果的经济责任。项目经理还应对所属各责任部门的管理结果进行考核，并给予奖惩。只有严格按照经济责任制的要求，贯彻权、责、利相结合的原则，才能真正发挥管理的作用。五、施工阶段成本控制的方法项目成本控制是一项复杂的系统工程，成本控制方法有很多，在此介绍三种常用的方法：偏差分析法、预算法、定额法。3.3.1偏差分析法在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法。它是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法。通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和晚车功能工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本执行情况。利用偏差分析法首先要确定三个基本参数：计划工作量的预算成本（BCWS）、已完成工作量的实际成本（ACWP）、已完成工作量的预算成本（BCWP）。偏差分析主要通过计算费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、计划完成指数（SPI）、成本绩效指数（CPI）来实现其评价目的，公式如下：费用偏差（CV）=BCWP-ACWP进度偏差（SV）=BCWP-BCWS计划完工指数（SPI）=BCWP/BCWS成本绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP当CV为负数时，表明项目成本处于超支状态，反之是项目成本处于节约状态。当SV为负数时，表明项目实施落后于计划进度，反之是项目进度超前。当SPI大于1时，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之项目实际完成的工作量少于计划工作量。当CPI大于1时，表明项目实际成本少于计划成本，反之项目实际成本大于计划成本。3.3.2预算法成本控制的预算法，是在施工准备阶段，工程合同价款确定以后，由项目经理部根据会审后的施工图、施工定额以及确定的施工组织设计编制施工预算，并且以编制好的施工预算为依据，对工程施工进行成本控制的方法。施工预算包括：按施工定额计算的分项、分段工作量，用工用料及施工机械需要量的分析，整个工程的工料分析汇总表以及其所需要的机械机种数量汇总表。施工预算作为项目经理部进行成本费用目标控制的依据，在工程开工之前需要认真编制。编制施工组织设计对于编好施工预算，进行成本控制非常关键。工程技术部门在编制施工组织设计时要采用先进的工艺，利用流水施工方法，合理安排劳动力，加快工程进度，并要对各分部分项目工程的施工工艺进行技术革新，降低成本，提高效益。3.3.3定额法成本控制的定额法是施工单位以施工预算定额和费用开支标准控制实际成本，以达到降低成本的重要方法。在采用定额成本控制时，要将工程的直接费按施工定额落实到施工任务单上，以施工任务单控制生产费用的实际支出。工程直接费用定额控制的重点是材料成本控制和人工费成本控制。项目经理部要以材料消耗定额为依据，执行限额领料制度。执行限额领料制度要填写限额领料单，由计划人员根据月度工程计划和消耗定额，按照每种材料及用途核定当月的领料限额，填制限额领料单。该单一式二份，分别交施工用料的工段和发料仓库，当工段接受任务时，持施