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第十章供应链资源的整合供应链资源的整合熟悉供应链管理环境下制造商生产计划制定的方法了解供应链管理环境下制造商的生产组织计划模式掌握供应链管理环境下制造商的延迟生产策略掌握供应链管理环境下的业务流程重组的概念、方法和策略1234掌握供应链管理环境下生产计划与控制总体模型能对供应链管理环境下的业务流程进行重组能根据供应链特点实施业务外包供应链资源的整合学习步骤任务驱动知识学习任务实施教师点评课业训练归纳总结案例引导供应链资源的整合Step1：案例引导供应链资源的整合伊利的分销及库存管理信息系统的再造象很多大的企业的发展一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段。作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。供应链资源的整合时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。基于ASP产品及服务平台的分销及库存管理信息系统的改造和建设从2000年底就开始进行了。实现了新的系统的应用之后，可有效地管理其供应链中的下游方并解决销售黑箱问题；“冷柜销售”是伊利在全国范围内实行的直销方式，系统目前也能对这种销售方式进行柔性配置的科学化管理。通过这套系统的建立，伊利希望能建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。未来系统将能实现仓库群单体和整体的存量ABC分类以及供与求在零点上的平衡的“零库存”。供应链资源的整合美的公司的业务流程再造美的在以戴尔为标杆的“供应商管理库存”（VMI）中，美的发现，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15％的供应商距离美的较远。对于这15％的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3－5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。供应链资源的整合在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。结果，美的的库存周转率大幅提高，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降——企业的价值创造能力增强了。供应链资源的整合Step2：任务驱动供应链资源的整合系统未来要实现的目标是什么？C伊利如何从分销及库存管理环节入手，整合销售业务流程的？A新的信息管理系统解决了哪些实际问题？B请同学们完成如下任务美的如何进行业务流程再造的？D供应链资源的整合Step3：相关知识学习供应链资源的整合10.1供应链管理环境下的业务流程重组供应链资源的整合供应链资源的整合供应链资源的整合供应链资源的整合供应链管理环境下业务流程重组的概念企业业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）则正是以流程观念为核心，以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为手段，以反客需求为重点，着重企业内部及跨组织的流程重构。供应链资源的整合（1）顾客为导向市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。BPR所追求的改造就是以顾客需求为导向，因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。（2）流程为导向传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。企业所从事的具体的业务活动是组织结构设计的基石，任何业务活动都表现为一系列实际的业务流程。通过对业务流程为导向进行整体设计，业务工作被流程集成，业务流程连续化从而消除了流程瓶颈，使流程无间断连续运行，实现流程的整体优化，进而实现组织结构的整体优化，实现组织质量、服务、成本和服务效率优化。（3）绩效为目标BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是注重整个流程的连续性和高效率，力求打破部门壁垒，降低企业运行中所损耗的内部成本。作业流程中追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面(反应速度、品质、成本、弹性等)获得大幅度的改善，以解决业务中出现的问题。（4）信息科技为主导有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。企业流程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的，通过使用信息技术和网络技术，能使以前为适应手工或机械工作而制定的复杂、繁缛的工作流程变得简洁，提高对顾客在产品或服务的质量、速度、新颖、标准化需要变化方面快速准确的做出反应，从而适应当前变化迅速的市场环境。信息技术一项重要的功能是能突破时间及空间限制，使得供应链的信息流及物料流能迅速的传达。供应链成员之间信息共享是有效供应链管理的基本要求。（5）根本性重新思考及设计为变革即对现有的作业方式，突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，不存理所当然的心理，而经常反省一些根本的问题，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，以取得目标流程设计的最优。供应链资源的整合供应链管理环境下业务流程重组的方法目标设计流程再设计流程实施流程诊断流程绩效评价流程维护供应链资源的整合本阶段任务是由高层管理层确认BPR的必要性，进行职责划分，明确ＢＰＲ要达成的战略目标（如降低成本、提高客户满意度、提高产品质量或服务水平），成立项目领导小组，制定详细的项目规划。目标设计供应链资源的整合本阶段任务为确认需重组的流程及优先次序，确认采用何种IT手段。由于企业业务流程众多，加上时间、人力、财力的有限性决定了企业不可能对所有流程进行重组，必须有重点地选取需要重组的流程，即关键流程。关键流程可从三个方面考虑：第一，绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其他流程正常运行。第二，位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。第三，实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。流程诊断供应链资源的整合供应链资源的整合本阶段任务为分析目前的关键流程，根据要达成的战略目标设计出新流程的概念模型、制定出新流程下的组织结构、需要采用的IT技术手段。新流程的设计方法可以采用激进的从“白纸”开始，假定现的流程都是有问题的，低效率的，因而在设计新流程时完全基于目标，不考虑现有流程。但由于这种方法忽略了人的因素，在具体实施中往往遇到诸多困难，在实践中往往采取渐进的方式，既将新流程的设计分为的三个步骤：理解、简化、自动化。理解是指流程设计部门对关键流程的每一个活动取得一致性的看法，对于流程的假设进行分类，然后描述当前流程；简化是指在理解当前流程的基础上，对比目标，找出当前流程中重复的活动、遗漏的活动、浪费的活动、过于官僚化的活动、瓶颈活动进行重新整理、消除不必要的流程，组合冗长、低效率的流程；自动化是指将简化的流程通过利用合适的IT手段、建立相应的组织机构进行固化及自动化。流程再设计供应链资源的整合流程再设计的程序供应链资源的整合将设计好的新流程落实到企业的日常经营管理中，实施过程中要充分注意到人的因素，与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划；制定阶段性实施计划并实施；制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训。流程实施供应链资源的整合流程重组后的效果如何，必须进行评价，而评价应该以流程重组的目标为依据。通常可以从顾客满意度、管理提升、提高产品质量、降低成本、提供新产品、新服务的能力、业务流程的信息特性进行考虑。流程绩效评价供应链资源的整合为保证重组后的流程能够持续改善且长期运行，需要从两个方面进行保障：①建立长期有效的组织保障。具体来说，要建立流程管理机构，明确责权范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步做到用流程管理图取代传统企业中组织机构图。②加强企业文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时由于流程运作对员工提出了更高的要求，因此企业必须注重内部人才的建设，培养出适应于流程管理的复合型人才。流程维护供应链资源的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略（1）基于增值率分析并凸显核心业务流程从增值率分析方向上来看，企业应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个企业来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是增殖率低下甚至没有增值的流程，企业业务流程重组必须从增值率分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程外包。根据增值率确定各项活动时间分配的优先级。那么在流程重组时，应该集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。供应链资源的整合活动类型增值分析（%）时间消耗（%）流程调整（%）新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计15515目标成本管理15515电子商务需求信息综合10510库存和物流的综合信息方案101010供应商联合发展计划案101010合同管理5155询价和订货管理5155库存控制5155低值易耗品采购5155以某企业为例，对该企业的各项活动所进行增值率/时间的分析如下表由上表可以清晰的显现出，在进行流程重组时，对流程进行重新规划和设计，将具有较高增值率的活动配以相应的时间消耗。供应链资源的整合（2）侧重流程间的逻辑关系一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象(客户)看来，越简便越好。为此，企业必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。（ⅰ）将分开、重复的多道工序进行合并；（ⅱ）减少不必要的审查环节。推行一级审批制，将过去的层层审核变为“一级审批”；（ⅲ）一个完整的业务流程交给一个经理全权负责；（ⅳ）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式。供应链资源的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略供应链资源的整合（3）注重物流流程再造以打破企业边界的限制物流在供应链管理中处于非常重要的位置，早期的物流是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。现代的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程和物资流通过程。物流是供应链中的一条主线，在供应链管理中发挥重要作用，物流流程不畅，会直接影响客户服务水平。供应链供需协调，实现无缝连接，应从物流流程再造开始。供应链资源的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略（4）注重业务流程整合企业实施供应链管理目的是要达到企业与企业以及企业内部各部门的协调发展。（ⅰ）合理运用信息技术供应链管理模式下必须根据信息技术的能力确定新的作业流程，而不是将信息、技术镶嵌于原有的经营流程中。（ⅱ）业务流程标准化一定水平的标准化是获得某种程度的连接性的必要条件，良好的连接性对于形成较为平滑的信息流、物流以及资金流是必不可少的。（ⅲ）明确职责协调不仅意味着要把事情办好，而且适应明确在业务流程的动作和规划当中，各自所应负有的职责，勇于承担重要的职责。（ⅳ）业务流程的透明化将企业的业务流程与客户和合作伙伴的相关流程协调一致的关键就在于允许这些组织中的相关人