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课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！单选题正确1.合理化改善的最高境界是（）1.A同化2.B活化3.C融化4.D消化正确2.合理化是指（）1.A推翻旧标准建立新标准的过程2.B进行一场彻底的改革，使之趋于合理的过程3.C符合一定标准的努力过程4.D不断地将不合理调试为合理的过程正确3.合理化要诀中“根决异常”的前提条件是（）1.A简化规格2.B必须按照标准做3.C要有一个正确的标准4.D确实按照正确的标准做正确4.合理化中的“活化”是指（）1.APDCA循环不已2.B了解目的，熟悉方法3.C调适于企业的体质及文化4.D不断的变化的循环正确5.一个企业的不成文标准要确定为成文标准在什么条件下？（）1.A人数增多传达不容易的时候2.B企业内部服从的员工增多时3.C在企业内部没有争议的时候4.D管理者要求更改正确6.系统的五维网络包括（）1.A点、线、面、方向和时间2.B点、线、面、方向和速度3.C点、线、面、速度和空间4.D点、线、面、速度和层次正确7.企业求生存、求发展、求胜利的必经之路是（）1.A提高产品价格2.B提高产品质量3.C降低产品标准4.D进行合理化改善正确8.有关企业标准化设定的目的是（）1.A符合企业发展的规章制度2.B为了维持多年改善的成果3.C企业必须遵循的范围4.D等同于企业文化正确9.企业快速大幅提升竞争力的3890作战中0是指（）1.A零耗费2.B零成本3.C零缺点4.D零利润正确10.信息化过程中的软件设计应该（）1.A选择成品功能齐全的软件，用流程能用的功能2.B选择适用软件完全去做，修改流程来适用软件3.C按照流程来构选适合的软件4.D选择按设想的信息化目标相符的软件正确11.系统是由无数（）组成。（）1.A标准、模块和专家系统2.B软件、程序和技术设备3.C功能、软件和设备4.D合理化改善、标准和信息化正确12.企业快速大幅提升竞争力的3890作战中8是指（）1.A提高额外收入8倍2.B减少作业时间80%3.C减少作业时间8倍4.D提高利润80倍正确13.系统化要点不包括（）1.A整合事务流程及表单2.B建立绩效管理体系3.C建立异常管理体系4.D日结即查为原则正确14.合理化条件中的“止于至善”是指（）1.A合理化达到标准即可保持不变2.B合理化永远都达不到所要求的标准3.C合理化永无止境4.D合理化只有不断发展才能达到完善制造型企业做强的四个要诀第一讲合理化（上）一、引言基建程序：合理化、改善标准化、维持系统化、运作信息化、加速所有的企业都需要不断的改善。目前，企业面临着严峻的挑战，比如新的劳动合同法，很多企业的成本增加；全世界的原物料、人力成本都大幅提高了价格，铁砂矿涨幅65%，所有与钢铁有关的材料价格都在上升，所有与石油有关的塑料原料价格都在上升。如何在成本上升售价不能调整的情况下维持获利，只有一个方法：大幅降低成本。如何降低？这就需要靠改善，合理化改善。二、合理化的条件（一）什么是合理化合理化就是不断地将不合理调试为合理的过程，这是企业的必经之路，也是一个企业求生存、求发展、求胜利的必经之路。大家同意就是合理，合理没有一定的标准，但是合理化不是革命，不需要去推翻，不需要去打破，不需要去重来，合理化是平稳过渡的，是调整适合的一种作为，合理化是对所有企业、所有企业内的个人，包括他的厂商、客户竞争力提升的有效做法，所有企业都应该主动的去做。合理化也可以解释成一个PDCA循环。再完美的管理如果不能进行PDCA循环，都会成为不堪用的管理；再差劲的管理如果能够PDCA循环，都会成为适用有效的管理。合理化可以解释成PDCA循环，PDCA是一种改善管理体制，能够让企业迈向健全发展的一个有效循环。（二）合理化三要素1．抓异常的重点管理合理化就必须先把异常找出来。没有达到目标或者是结果与标准不符都是异常，前提是标准要经过彻底合理化改善。如果企业的标准与同业比有竞争优势，那就是好的标准。在同业中比较有竞争优势的标准才是值得执行的标准。同样，很努力且可以达到的叫目标。合理化的第一步先要能够把异常界定清楚，当它发生的时候能够抓得到，抓到以后把它作为管理的重点。管理者是针对异常来做管理的，正常的部分应该定成标准，让制度去管。2．追根究底，止于至善（1）追根究底的四步骤：①找出真因。必须把异常的唯一真因找出来，任何异常真正的原因只有一个；②标本兼治；③做到再发防止；再发防止是一种高贵的情操，就是每一个人都愿意把他犯错的经验传承给其他人，让其他人不要重返覆辙。如果一个企业能做到这一点，这个企业一定强盛。④标准化纳入日常管理。把解决的经验纳入标准，只要制度不废，经验就会永远传承下去，不会因人兴废。这是追根究底的最高境界，这个境界是永无止境的。（2）止于至善。标准化是一个永无止境的过程，止于至善需要能够生生不息的动力，才能够让合理化能够永无止境的发展下去。3.自我反馈，自动自发自动自发就是自己主动去做合理化。自我反馈就是自己可以根据自己作为而得到的奖惩，得到的有效自我反馈。不会因为领导班子换人、时代环境改变而停止。第二讲合理化（下）一、合理化的步骤1．消化：了解目的，熟悉方法目的是一切事件成功的关键，目的—目标—方向—方式—方法，一脉相承，目的没有找对，方法再好都不可能有效，方法一定是和目的一脉相承的；目的错了，再好的方法都不可能有效。目的找对了，方法也行了。2．融化：调适于企业的体质及文化消化之后才能做到融化，融化就是要调试于企业的体制及文化。如果我们要去改善，从外面找改善专家，改善专家先要融入企业，了解企业的真实需求和真实情况，找到适合企业最佳体制做法的时候，再进行正确的改善。3．活化，PDCA循环不已真正的活化不是死板的标准，活化是在标准的基础上去做适度的修正。以不变应万变，不变就是标准的基础，万变就是千变万化的环境、条件。4．同化：形成经营理念，达成全员共识同化是合理化的最高境界，也是形成经营理念，达成全员共识。理念只集中在少数领导层，没有贯彻到基层形成共识，这个理念就是空的；一个文化不能产生行动，这个文化是没有用的。管理没有对错好坏，没有是非，真正能够坚持到底的都是有效的好管理。二、合理化的要诀1．制定制程（工艺）标准合理化包括机器的速度、温度、转速、时间、压力，这叫工艺条件的标准。也称为生产技术，是用一套科学方法去分析、归纳、精炼出来的一套标准。2．确立产量标准产量标准已经发展成一套非常复杂、需要专业人才能作业的科学分析法，首先是由工业工程师教会生产线的领班，根据其作业去做动作分析方法改善，做出一套正确的作业标准，需要有科学的标准公司，然后再由客观的单位来审核标准是否比较容易执行？是否能够实现？这套科学分析法叫做简明工作因素法（BWF)。3．突破瓶颈所有的企业都有一个不平衡损失，不管是产销不平衡、制成不平衡、生产线不平衡、劳逸不均的不平衡或淡旺季的不平衡等，这些不平衡损失至少是三十个点，要把它减半的方法就是找出哪里是瓶颈，并在瓶颈关稍加调整，至少可以降低50%的损失，也至少可以增加15个点的获利。4．力求平衡力求平衡就是永无止境的去追求最高的平衡效率。减少不平衡、不均衡损失的方法，需要做到的平衡点有：（1）产销平衡。（2）淡旺季平衡。（3）整个制成平衡。（4）生产线平衡。（5）劳力均衡。5．根本解决异常根本解决异常的前提条件是：要有一个正确的标准并严格按照标准去做。6．简化规格7．活用科技及手册第三讲合理化要诀实例剖析（上）一、合理化要诀实例——制定制程标准合理化包括机器的速度、温度、转速、时间、压力，这叫工艺条件的标准。也称为生产技术，是用一套科学方法去分析、归纳、精炼出来的一套标准。公式：标准材质、标准配方、实际材质、修正配方。实际的材质与标准的材质是不一样的，所以要根据修正的方向、范围和参数修正配方，把它制定出来，工人照着参数反复去修正，就能达到每次做都能稳定的标准，工艺条件是活的标准。｛案例｝某轮胎厂，用的原料是橡胶，橡胶的来源，不管是天然橡胶，还是合成橡胶，每一批来的橡胶与上一批都会有差异，如果完全按照已有的标准配方去做，做出来轮胎每一批都是不一样的，因为差异所致，当时轮胎行业制成不良率正常是30%，修好以后报废的还有3%左右，当时的净利仅有一个点，但是报废率有三个点左右，如果能把报废率降一半，净利都还可以增加两个点，以前轮胎的制造要靠师傅凭他的经验去炼制橡胶，师傅炼制的时候温度、压力、时间各种的做法，完全凭借的是师傅的技术，也是非常的不稳定。任何企业不管技术如何的高，如何的新，都不能依赖师傅，要依赖标准和根据标准差异修正的参数，标准和参数是无数师傅无数年经验积累的精华，它应该是高于师傅、高于任何个人，在这样的情况下，我们把轮胎的不良率，从百分之三十几个点，降到了百分之十几个点，报废率从三点几个点降到一个点以下，净利就可以增加两个多点。｛案例｝某陶瓷企业，当年存在的一个问题是：做瓷砖，所用的原料是取自大自然的黏土含河沙，每次用黏土和河沙按照配方烧出来瓷砖，没有一批是一样的，颜色、尺寸、规格、厚薄、性能都不一样，所以要用大量人力在后面筛选、分级，筛选、分级用了80%的人力，A级的当然可以卖好价格，B级的就要降好多价，C级的要敲碎重做，这个比例很高，好不容易烧出来的砖，如果是B级就要亏本了，如果是C级那就更惨了。按照标准材质，标准配方，实际材质，修正配方方式做了半年之后，他们日后烧出来瓷片不要筛选、不必检验了，直接包装都是AA级。｛案例｝某食品企业是做果冻、瓜子、开心果等之类产品的，以前在做巧克力酥的时候，从澳洲进口了一台巧克力酥的机器，机器大概是五千万，非常贵。但试做了半年，都没有办法达到合格标准，这么昂贵的机器半年内不能生产，原料的浪费、人工的浪费，市场的空虚是非常可怕的事情，当时还有一个外国技师也在，还是没有弄出来，原因是外国技师是西方人，他不懂得东方人不是按标准作业的，所以他这边完全照标准做，但是中国的师傅又另有一套方法，导致是各做各的，所以弄不出来。最后根据顾问的建议是把所有的师傅都撤掉，找完全没有经验的中专文化程度的操作员，因为好机器是不需要师傅的，需要的是一个完全能够照标准作业的听命行事的作业员，完全照着外国技师的标准，完全照着手册里的标准和要求去做，大概不到一周就稳定了。二、合理化要诀实例——确立产量标准产量标准已经发展成一套非常复杂、需要专业人才能作业的科学分析法，首先是由工业工程师教会生产线的领班，根据其作业去做动作分析方法改善，做出一套正确的作业标准，需要有科学的标准公司，然后再由客观的单位来审核标准是否比较容易执行？是否能够实现？这套科学分析法叫做简明工作因素法（BWF)。｛案例｝某飞机发动机企业，发动机是飞机的心脏，他做的是发动机的机壳也就是钛合金的骨架，钛合金的加工方面机器非常贵，一台机器大概就是五千万，一只刀具大概就一两万块，当时这个发动机厂的产能满载日夜班生产的量都不能预付订单，但是要添购整条生产线的机器要20个亿，有订单做不了。于是请顾问进行分析解决，顾问的建议是重新去确立产量标准，机器的转速能否提升？刀具进刀的转速能否提升？停机率能否降低？不良率失效率能否降低？这三个问题都是产量标准：速度、停机率。停机可能是换刀具、换模具，可能是故障，可能是交接班，可能是假日停机，能不能降低？失效就要报废，不良就是白做了，能不能降低？经过逐一的检查，第一建议想办法加速；当时停机率当时是47%，换刀具要停机，交接班要停机，吃饭要停机，休息日要停机，第二提出的建议是换刀具，换是一分钟，调要十分钟，能不能说做到只换不调，自动定位；吃饭实行轮流吃饭，不要停机；交接班产量根据电脑记录，可以做到不停机；礼拜天礼拜六也不停机；把非瓶颈关的人平常用满载生产，五天的工作四天做完，把人力抽出来，去针对瓶颈关的假日去开机，这样子人也没增加，反而充分利用了。最后发现刀具的转速的确不能增加，但是刀具从以前单刀头，改成四个刀头，循环转。速度没有增加，但切削速度变成了四倍；停机时间因为刀具改善以后，可以自动定位了，刀具换茬，一锁紧就好了，也不用调了，所以