有效的财务分析报表分析新思维

有效的财务分析：报表分析新思维夏草黄世忠教授告诉我们：有效的报表分析要求善于运用非会计数据。会计数据只是企业实施其经营战略的“财务表现”，忽略对企业所处环境和经营战略的分析，报表分析只能是一种重形式、轻实质的“数字游戏”。他举了两个事例：１、没有基本面分析，任何对会计政策和估计的评价都是武断的。黄世忠教授举了一个例子，两家不同的航空公司，对相同的波音飞机运用了不同的折旧年限，分别是10年和25年，飞机的经济使用年限是15年，哪家公司的折旧政策更为合理呢？10年或25年的回答都是片面的，关键要看折旧政策是否和公司的战略相一致。第一家航空公司采用的是差异化战略，主要为高端乘客提供高质、安全的服务，这种情况下缩短飞机使用年限，及时重置和更新飞机，保证服务质量是同公司战略相吻合的，因此采用10年的折旧年限是合理的。第二家航空公司采用的是低成本战略，通过低价来吸引价格敏感度高，而对服务和安全质量要求较低的中低端客户，所以通过延长飞机的适用年限来降低成本，同样具有合理性。２、没有基本面分析作为指导，报表分析往往得出与事实背道而驰的结论。黄世忠教授用戴尔财务案例分析对此作了鲜活的注解。该公司的流动比率从2000年的1.47下降到2004年的0.98，一般认为，流动比率在2左右比较合理，而且戴尔的流动比率逐年下降，是否就此得出现金周转不灵，短期偿债能力严重不足，戴尔快“死”的结论呢？答案是否定的。对于作为低成本领先战略的倡导者和实施者的戴尔公司而言，因为毛利率较低，公司只有通过较高资产周转率，才能保证一定的资产回报率，可见资产周转率是在战略指引下分析戴尔的有效切入点。从存货周转天数来看，戴尔从2000年的6天下降为2004年的3天；存货周转天数从2000年的34天下降为2004年的30天；而应付账款周转天数从2000年58天上升为70天。众所周知，现金转化周期是存货的周转天数加应收账款的周转天数减去应付账款的周转天数而得。根据上面的数据，戴尔的现金转化周期从2000年的－18天变为2004年的－36天！原来戴尔营运资本管理已经达到了用供应商的资金为自己赚钱的境界，戴尔不但不是“接近死亡”，而是“活力无限”！黄老师非常推重的哈佛商学院两位学者帕利普及希利创立的财务报表分析框架：《有效运用财务报表进行分析与评价》=20278351该书分析框架由战略分析、会计分析、财务分析、前景分析组成，黄老师主编的《财务报表分析：理论·框架·方法与案例》=20047550一书深受哈佛这两位学者的影响。目前大部分财务分析都冠以”战略”二字,主要是受波特思想的影响,运用波特创建的竞争战略及竞争优势分析工具去分析行业和企业,以形成行业及企业现状及未来的预期,实践证明,波特的战略分析在了解客户方面有一定作用,是一种相对有效的分析工具,但分析结果与实际值也往往存在比较大的偏差,亦即波特也只解释了企业经营成败的部分因素;哈佛分析框架第二、三部分是会计分析及财务分析,根据笔者分析,这个分析框架中的会计分析实际就是审计分析,评估会计政策及会计估计，发现可能存在的会计异常,其流程如下：该分析框架的财务分析包括比率分析及现金流分析,比率分析包括有名的杜邦分析体系。之前，笔者对这个分析框架的内在逻辑关系存在错误认识，今天重温黄老师的观点，茅塞顿开，如何进行有效财务报表分析？核心是要将基本面分析与财务分析紧密联系在一起，目前财务报表分析最大问题是基本面分析与财务分析脱节，犹如审计中风险评估和进一步审计程序脱节。黄老师通过两个小案例告诉大家要在基本面分析基础上对会计政策和估计作出评估，要在基本面分析基础上对财务指标作出评估，脱离基本面分析评估财务数据是没有意义的，甚至误入歧途，以下判断都要建立在基本面分析基础上：1、会计政策（含会计估计）是激进、中庸或保守2、财务指标是偏高、适中或偏低3、经营战略、财务策略是否恰当不管是证券分析或审计分析，通过基本面分析和财务分析，最重要的是要形成对财务数据的合理预期，当然，审计分析师关注历史，是对报告期内的财务数据形成合理预期，以确认未审的财务报表与预期财务数据没有重大出入；而证券分析师关注未来，是对未来三年尤其是未来一年的财务数据形成合理预期，并以此为基数形成估值，对公司是否有投资价值作出判断。但不管是分析师还是审计师，对财务数据形成合理预期的核心理念是一致的，就是在深入了解企业基础上形成对公司盈余的合理判断。那么如何深入了解企业呢？“行业—公司”法是最有效的，即通过行业研究企业，哈佛财报分析框架的第一层次就是经营战略分析，这一层次包括三个层面分析，实际上涵盖了企业的基本面分析根据笔者的理解，在对公司基本面分析时，在对行业分析时要关注“两力”：行业发展潜力和盈利能力；而在企业进行分析时要关注“两位”：企业地位与定位。目前在行业分析中最常用的分析工具有PEST四力、PORTER五力分析模型，分析师在运用这些分析工具时，要形成对行业发展空间及盈利能力的合理预期，如行业发展空间大不大、行业竞争强度有多高、行业盈余能力有多强，对行业的竞争格局、行业的关键成功因素、行业的周期要深入了解，这些都会影响到对企业现状及前景的判断。在了解行业基础上对企业进行分析，在对企业进行分析时，关键要将目标企业与竞争对手进行比较，分析企业在行业中地位及定位，找出该企业的竞争优势和竞争劣势，再形成竞争战略的合理预期，并与企业当前的竞争战略对比，如企业应该走差异化的路却走低成本的路，这是战略定位犯了严重错误，当然分析师不是企业家，也不是咨询师，在对企业战略进行评估时要非常谨慎，避免教科书式的诊断。在对企业层面的分析上，最广泛运用的分析工具有BCG、SWOT等，这些常用分析工具，不管是审计师或分析师，都要了如指掌，熟练运用。实际上在对企业进行基本面分析时，也穿插财务分析，如盈利能力、偿债能力、资产运营效率分析等，基本面分析离不开财务分析，如在对同业分析时不可能离开竞争者的财务数据和业务数据，基本面分析实际就是业务（经营）分析，与财务分析是相嵌的，在进行财务分析时离不开业务（经营）分析，在进行业务（经营）分析时离不开财务分析。所以，我们人为将财报分析分成四阶段，但实际运用是交叉的。财务分析常用分析工具：咨询工具A安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型B波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵C产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型初级SWOT分析D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源E二元核心模式F服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法反求工程GGE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键事件法关键成功因素分析法管理要素分析模型岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架普洛夫斯特法评级量表法关连树法顾客价值让渡系统盖洛普CE11测评工具H核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具H续环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IIT附加价值矩阵J竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理基本竞争优势模型竞争情报价值链价值星系KKJ法KT决策法扩张方法矩阵L利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型M麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型N内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PPEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型帕利普财务分析体系Q企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法全球价值链Q续企业内部价值链R人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵SSWOT分析模型3C战略三角模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义实体价值链SFO模型SLEPT分析SWOT-CLPV理论市场成熟度/协同度矩阵STEEPLE分析SCP分析模型T汤姆森和斯特克兰方法VV矩阵VRIO模型W外部因素评价矩阵威胁分析矩阵外部价值链X新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法虚拟价值链信息价值链模型行业价值链分析信息议程Z战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法战略群模型纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型ZETA评分模型知识供应链模型组织结构模型专利情报分析财务分析常用的分析工具：100个常用的管理词汇营销篇4C营销理论（TheMarketingTheoryof4Cs）4R营销理论（TheMarketingTheoryof4Rs）4P营销理论（TheMarketingTheoryof4Ps）感性营销（SensibilityMarketing）利基营销（NicheMarketing）交叉营销（CrossMarketing）知识营销（KnowledgeMarketing）文化营销（CulturalMarketing）服务营销(ServicesMarketing)体验营销(ExperienceMarketing)定制营销(CustomizationMarketing)色彩营销（ColorMarketing）绿色营销(GreenMarketing)关系营销(RelationshipMarketing)合作营销(TheCoMarketingSolution)伙伴营销(PartnershipMarketing)一对一营销(One-to-OneMarketing)差异化营销(DifferenceMarketing)大市场营销（BigMarketing）个性化营销(PersonalizationMarketing)堡垒式营销（FormalizationMarketing）数据库营销（DatabaseMarketing）服务分销策略（ServicesDistributionStrategy）服务促销策略（ServicesSalesPromotionStrategy）整合营销传播（IntegratedMarketingCommunications,IMC)水坝式经营（DamOperation）战略营销联盟(StrategicMarketingUnion)网络数据库营销（InternetDatabaseMarketing）“整时营销”与“晚盈利”（ProfitbyTimingMarketingandLagProfitMarketing)[编辑]管理篇目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）标杆瞄准（Benchmarking)开明管理（OpenManagement）宽容管理（AllowanceManagement）危机管理（CrisisManagement）标杆管理（BenchmarkingManagement）人格管理（CharacterManagement）品牌管理（BrandManagement）变革管理（ChangeManagement）沟通管理（Co