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海尔精益生产管理（第一小组）小组成员：陈晓健、戴林福、葛亚琴、黄慷慨、姜建峰1、海尔精益生产的由来、内涵、目标及特点2、海尔HTS看单管理(上)3、海尔HTS看单管理(下)4、海尔平准化生产方式5、海尔HTS工装管理、海尔精益生产的成功之道一、海尔精益生产的由来、内涵、目标及特点1、精益生产管理的由来（LeanProduction)：美国麻省理工学院通过对TPS(Toyotaproductionsystem)的研究和总结，于1990年提出的一种生产管理方法，以Justintime、Jidoka、平准化生产等为管理方法的支柱。海尔公司通过学习创新，逐步形成具有自身特色的精益生产管理方式。2、海尔精益生产的目标：在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供数量准确的、有质量保障的货物，使浪费最小化和适应变化。核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标开展一系列具体的管理方法，形成一套独具特色的生产管理体系。3、海尔精益生产的特点：⑴、价值观：以满足用户的价值为出发点，并非为库存而生产。⑵、价值流：贯穿从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务过程。⑶、流动：精益生产强调，所有的人都必须与“部门化”和“批量化”进行斗争，产品按照从原材料到成品连续生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。⑷、拉动：按照客户的需求，将需要的东西拉动起来。如用户的需求拉动产品的概念、产品的概念拉动产品的设计、用户的需求拉动成品的需求、成品的需求拉动原材料的需求。⑸、追求尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的产品。主要包括三个含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。海尔精益生产的主要支柱为HTS看单管理，而海尔平准化生产、HTS工装管理等是支撑HTS看单管理的基础管理方法。二、海尔HTS看单管理（上）HTS代表的意义分别是：H-Haier/Human；T-Total/Toyota；S-System。1、HTS看单管理提出的背景（1）、深挖自身改进空间，使浪费最小化的需要。传统管理模式下供应商与采购部门，采购部门、仓储、生产线的信息不完全对称，信息流通渠道不规范，数据流不规范，给企业自身和供应商造成：①生产浪费；②库存浪费；③质量浪费；④搬运浪费；⑤空闲浪费；⑥动作浪费；⑦人员浪费。（2）、整合供应链运作、提升竞争优势的需要将有效的供应链管理（SCOR）从“源头的源头”到“终端的终端”形成一个无限延伸的网络，超越企业和部门的视野与边界，关注供应链上下游伙伴的价值，通过“交易引擎”把供应商同自己连为一体，通过注重内涵式增长的拉动得到供应链其它成员的响应和支持，达到全供应链共赢的良性循环。（3）、突破企业成长瓶颈、适应战略方向转移的需要经过多年的高速发展，海尔面临供应链环节中生产、运输和仓储过程中的成本控制以及由此导致的利润、品牌形象和顾客忠诚度所受到的折损等隐性成本瓶颈，不突破这些瓶颈，海尔将无法达到新高度。另一方面，海尔正在实施注重提升企业价值和利润空间，推动企业向“微笑曲线”的“嘴角”部位（即ODM和OBM）上扬的战略转移。上述矛盾仅仅通过局部调整是不能得到充分解决的，这就要求建立一套全新的管理系统和管理模式，统筹管理的各个环节，运筹价值链的各个关节点，提高信息准确和共享程度，提高效率，减少不必要的浪费。由此，海尔看单管理应运而生。在参考丰田公司TPS管理的基础上，海尔看单管理的设计结合以往自身供应链的流程情况，同时对其从根本上进行创新和改进，改变其逆向管理方式，从订单的预测、接受开始，将人单合一融入海尔的看单管理。2、HTS看单管理的内涵、特点及准备工作(1)看单管理的内涵看单管理是通过采用现代信息化技术手段，以数字化通信网络和计算机为信息载体。以看单为企业全流程的核心环节，按单预算、按单采购、按单配送，按单生产、按单核算。实现投入产出全流程、全过程、全员闭环，最终达到市场与供应商及企业零距离、公司经营增值、增效的管理过程。(2)看单管理的特点A、全体看单是客户定单，不是丰田缓冲库存；B、全流程自闭环、自优化的模式；C、全流程信息化扫描、信息化评价；D、全流程投入产出受控、闭环体系。⑶、实施看单管理的准备工作A、对相关部门的组织结构进行调整，适当增加管理跨度，进行更合理的安排，使部门间的衔接更加流畅，责任细化，明确了供应商、物流部门、仓储部门、生产部门,以及其它中间部门的工作内容，避免出现多头领导和信息重复、信息不协调。B、在各部门安装看单管理信息系统，经过充分的调试工作，测试各模块的运转情况，并针对出现的问题和不足进行改善。全海尔集团范围内，结合以往的管理模式和出现问题，对使用人员进行了规范的培训。公司内部完成上述组织架构和信息系统调整，做好全面实施看单管理的内部准备工作。三、海尔HTS看单管理（下）（一）、看单管理五大运作模块的设计和功能海尔的看单管理是从事前预算到事后评价优化的一个整体过程，连接了原材料到产品出厂的各个环节。1、事前精准评单系统看单管理在订单管理方面有较强的订单预测、订单识别、订单处理功能。利用看单管理信息系统，事前精准评单模块可以充分掌握以往阶段性、年度、季度、月度的订单分布和订单结构。看单管理系统中注入了新的智能化工具，能对以往数据进行分析。由于海尔集团是国内最大的家电企业，数据库有数量大、类型全、统计角度丰富等特点。根据以上数据，看单管理系统结合社会、文化、竞争者、消费者偏好、价格变动等因素，进一步处理数据，减少数据处理偏差，结合管理学理论，对订单进行回归分析，可预测较为精准的订单数据。给SBU(战略业务单元)决策提供有力的参考，也为下一步的工作提供依据。（1）13周预算：评单系统在生产前13周，给出市场预测信息，对于供应商和集团内部生产力给出方向性调整意见。避免市场把握方向性错误导致不必要的巨大浪费，以及供应商与生产部门的准备不衔接而造成的不匹配情况的发生。（2）30天预测：评单系统在生产前30天，对13周预测信息进一步精确化，提高生产的可预测性。（3）客户订单：接受客户的网上提交订单和电话订单，录入数据库，综合订单产品结构、交付日期、紧急程度，并分析订单，细化原材料需求表，接受供应商的查询和竞价。（4）14天订单锁定：投入生产前的14天，看单管理要求锁定订单，明确被锁定订单的生产日期、原料需求、交付日期等，并制定相应生产计划。2、看单备货系统供应商可从内网登录看单系统，主要目的是使其得到更准确的备货信息，及时供给生产所需，并减少货品积压。与事前精准评单系统紧密连接，主要分为三个环节。首先，供方库存结合评单系统的市场预测指导供应商提前13周备货；其次，供应商登录看单系统，锁定的采购定单，与未转出采购申请相结合指导供应商提前14天精准备货；再次，供应商看单备货，在生产前2天核查合格库存，同时针对配送成本高的外地供应商，运输距离长（外地）、运输频次小、通用性强、需求量大的小型部件，有区域代理、费用高的原部件，备货过程中使用VMI看单备货，HUB系统提供历史用量分析和生产需求匹配的备货提示供应商按计划预约送货，提前14天进入HUB库。3、看单交货系统看单管理将交货过程也融入了系统的统一管理，提高交货的效率和准确性，降低交货成本。（1）看单发布：在准确备货完成，系统发布一定时间内的交货信息；（2）分时预约：供货商在给定的时间段内，预约送货，在系统提供的备选时间内，根据自己的物流能力，预约送货时间；（3）分时送货（4）分时到货（5）分时收货（6）分时交接4、看单配送系统看单配送系统是建立在生产线到仓库和生产线到部分供应商的一条纽带。对于一般的原料，看单系统提示配送中心，按照预先的生产计划，定时定量地配送到生产线。生产线又根据自己的生产进度，与看单系统互动，纠正配送过程中的参数偏差。园区内部，物流速度快，且配送精度高，实现了原材料的即时配送，极大地发挥了生产效率的潜能。对于部分运输距离短，多频次、小批量、通用性强且需求量大的大型部件生产时序计划，指导供应商原物料当日按时看单送货，由配送人员现场配送。5、成套投入产出系统成套投入产出系统由成套投入产出竞争力评价系统和成套投入产出闭环提升系统，在此我们统一介绍。全流程投入产出以看单成套为核心，按单精准核算，实现投入产出全流程、全过程、全员闭环，最终达到线体变现速度第一、人员经营增值、增效，实现多节点、多层次控制。（1）成套配送交接：以看单为载体，通过分时预约，按单成套配送、成套交接。实质上就是每一次进货都是以订单为依据，杜绝无定单收货、重复入库等小单业务发生，不对材料造成浪费。（2）成套按单生产：以生产定单成套配送、成套交接为索引，杜绝产品间相互借料，以生产定单为索引，定单、定量、定时当日清单。（3）成套按单运输：以客户交货单为指令，通过成品的直发，实现家电的成套、按单发运。（4）成套核算：以生产定单按单发运为索引，原材料成套结算，成品按单结算，得出损耗。（5）成套提升：成套提升过程是连接成本精确核算与事前精准评单系统的纽带。此过程综合计划、采购、物流、仓储、生产、市场等各个部门。集合成套核算总额和各闸口的统计数据，确定流程优化方案，合理降低成本，杜绝浪费，提高生产效能。对每个闸口存在的问题，相关衔接部门互动调整。总体上说，成套投入产出系统。对断点和损失的确认，明确了SBU（StrategicBusinessUnit，战略业务单元）为主体的自主经营、自负盈亏和全员升级的经营机制。对产能和效率的提高，有了明确对象和有说服力的数据支持。（二）、看单管理的实施成效1、信息精细化备货体系：在实施看单管理前原物料需求多模式、单向传递、杂而不全，备货体系无平台支持，供求双方信息不共享，供需双方信息不精确。看单管理后，建立了T-14的HUB备货体系；实现供应商库存管理，信息共享，实现T-2看单协同互动平台，定单交货差异互动。交货体系：在实施看单管理前，物料需求信息多模式并行（采购定单、物料看单、电话邮件）；物料送货（信息不准不全、未关联采购定单）；第三方未实现循环取货，供应商分时到货执行（非系统取数）单据多，收货效率低、成本高（送货单＋采购条码＋物料看单）；容器未改善，看单装置不规范，成本高。看单管理后，取得多方面的突破。分时看单替代物料看单，准确掌握需求；分时预约送货实现信息化；建立分时到货系统操作，消灭人工取数；单据整合精简，分时收货分时交接；大件T日看单拉动配送；HUB－线体看单配送；实现循环取货。生产体系：实现T-1区到工位实施信息化后补充看单配送，配送路线、工具效率最大化、信息化程度高。2、协作紧密化，流程优化看单管理实现全系统的信息标准化和统一管理，部门间的信息传递规范化，大大减少了信息冗余、信息流失以及信息不兼容的情况。以交货流程为例。在实施看单管理以前，每种物料要多次填写多张单据，每张单据只能注明物料的某一方面信息。看单管理后，每种物料只需要帖一张条形码，一张条形码注明了物料的供应商、出厂日期、物料特性、订单来源等多项信息。各部门通过不同的读取方式，可以获得其需要获得的信息。条形码的读取，避免了手写录入出现的不必要错误；减少了制单费用；提高的集团内部信息的高度共享性。3、真正实现市场、供应商与制造商零距离看单管理系统有效连接了市场、供应商、生产线，三个维度间信息流动精确、迅速，及时互动。第一，市场需求得到准确的预测，市场订单第一时间被接受、评单，并最大可能的得到满足。第二，供应商可根据企业市场预测和订单分析，及时备货、送货，避免备货不足和过度备货。第三，企业反应速度和管理柔性提高，通过第一时间与市场和供应商互动，提高企业的效益。4、大幅度降低成本看单管理系统投入不足一年，经不完全统计为供应商备货环节提供2536万元直接效益；交货环节，从11类22个环节减少成本，仅减少各类单据的印刷费用就为供应商节约成本逾3000万元。另外，节约的运输费用，通讯费用，人力资源费用，信息协调费用更为巨大。5、多闸口控制以往的管理模式，只能在生产中或者生产后才发现问题，此时解决要追溯整个流程，解决问题牵扯面大