海航集团收购匈牙利航空案例分析及启示

p海航集团收购匈牙利航空案例分析及启示胡非凡吴志华上传时间:2007-3-239:57:00在航空运输并购风潮四起之时，对我国第一例参与跨国并购竞争的案例——海航计划收购匈牙利航空公司进行分析，无疑是有一定借鉴意义的。随着经济全球化步伐的加快，跨国并购已经成为当代国际直接投资的主要形式。在航空运输领域，随着全球航空运输业自由化的推进，航空企业的发展在很多方面必须按照市场化的原则进行，从而使得全球众多航空运输企业卷入跨国并购的浪潮。此外，一些航空运输企业尤其是中小型企业难以承受激烈竞争形势下高成本运营带来的破产压力：而一部分大型航空公司又迫切需要扩大规模以获取密度规模效应，这也进一步推动了全球航空公司的兼并重组。探悉国内航空公司的并购重组，海航集团(以下简称海航)的并购重组是极具典型性的。目前海航旗下管理的6家航空运输公司和9家机场大都是通过并购重组的方式发展而成。2004年，海航更是把并购对象扩大到国外的匈牙利航空公司(以下称匈航)。尽管海航因最终主动放弃而使此次并购无疾而终，但这种敢为人先、积极并购而又理性行事的举措为我国航空运输业的发展提供了很多宝贵的经验与启示。并购案例始末海航与匈牙利的不解之缘始于2004年。当年8月2日下午，一架海航的波音767—300ER客机飞抵匈牙利首都布达佩斯的费里海吉机场，这是海航正式开通的首条洲际航线，也是首条连接中国与东欧的航线。恰逢其时，匈牙利政府向海航发出了参与重组匈牙利航空公司的邀请。匈牙利私有化股份公司于2004年9月7日正式公布匈牙利航空公司私有化竞标条件，最早对并购匈航表示了兴趣的有两家航空公司，一是奥地利AUA航空公司，另一个就是海航。当时的匈航由于连年亏损已濒临破产倒闭的危急状态，受邀于匈牙利政府初时，海航之所以愿意接收这一烫手山芋，最主要的原因恐怕还在于希望借匈航为跳板，进而拥有在欧洲运营的航空权。因为根据欧盟的规定，任何一家欧盟的航空公司的飞机都可以在欧盟任何一个机场起降。另一方面，兼并匈航也有助于海航扩充自身的国际航线同时扩大海航在东欧的市场占有率。当然，分析一个实体为什么做出某个决定，是不能脱离其当时所处的大环境的。在当时的情形下，随着国际航空运输市场的开放，国内市场的竞争逐渐扩展到国际市场，加之我国与越来越多的国家或地区签订了双边通航协议，国内外航空公司间的合作、竞争范围进一步交叉相融，给企业间的合作、收购、重组等活动创造了环境条件。而自从放松管制后，航空运输市场的兼并重组扩张活动就从未停止过，其间，无论是航空联盟的成立，还是航空公司之间的代码共享，参与其中的航空运输企业的一个共同目的就是扩大经营规模，从而降低单位运营成本。在这样的市场环境之中，海航当然也希望抓住一切抓得住的机遇扩大自身规模并增强企业竞争力。在此种种情形之下，当时业界也普遍认为海航购买匈牙利航空公司的可能性最大。然而，到了参与匈航重组竞标的截止日期，海航不仅没有参与竞标，连标书都没有购买。至此，国内航空企业首次跨国并购一一海航收购匈航以主动放弃而宣告结束。并购案失败之原因航空运输业是资本高度密集的行业，如何通过资本运营，以最低的成本筹措企业发展所需要的资金并有效地投入到生产经营环节中，是航空运输业企业经营能力的一个重要体现，海航正是成功通过资本运营加快企业发展的一个典范。考察海航的“发家”史，不难发现，其资本运营共经历了4个阶段，即：第一阶段的增资扩股，成功实施股份制改造，第二阶段的引进外资股、进入国际资本市场，第三阶段的成为公众上市公司，第四阶段的系列重组活动。虽然至今海航的并购活动还仅限于国内，但不难看出随着国内并购活动的加强，跨国并购将是海航资本运作进一步发展的趋势。然而，在海航第一次参与的跨国并购中，为何雷声大雨点小，尚未参与竞标便主动放弃呢?首先，当时海航布达佩斯航线的经营不尽如人意，加之海航在欧洲不具备完善的航线网络，也无法发挥布达佩斯在中东欧航空中转优势。此外，尽管匈牙利已成为我国游客的旅游目的地国，但其旅游价值毕竟有限，因此从长远战略考虑，海航主动放弃了收购。其次，“除了取得市场外没有任何原因吸引投资者去购买匈航”也是海航退出并购的原因。从资金方面考虑，收购一家亏损企业，首先面临的就是遗留的亏损业务和高额银行债务。海航本身与国内二人航空公司还存在不小的差距，放着同内大块没有开发的市场不做，却拿大笔的钱投到航线发达的欧洲市场，也并非上策。第三，海航高出国内同业平均水平的资产负债率可能也是海航最终决定应谨慎行事的原因。当时如果并购匈航成功，则势必会出现更为严峻的负债率风险与经营风险。第四，固定资产与主营业务收入差值呈现出越来越大的趋势。近年来，海航的巨额借款大都投放在飞机购买与租赁、行业并购、航线开拓等方面，造成固定资产与主营业务收入差值越来越大。海航2004年第3季度与其2002年同期的财务数据相比显示，固定资产与主营业务收入的差值增长丁55%。在这种情况下，海航选择慎重对待购买一家濒临破产的国外企业也就不足为奇了。海航并购案例启示要充分认识制约因素海航并购匈牙利航空公司这一举措，尽管最终并没有成功，但作为国内企业参与跨国并购的先行者，海航值得业界学习的地方很多，分析其失败的原因，我们还能从中认识到制约国内企业参与跨国并购的一些制约因素。第一，企业规模偏小。国内航空运输企业与国外同类大型企业相比，规模相对偏小仍是不争的事实。如果能够在较大规模上实现密度经济和范围经济则会更大的提升航空公司竞争实力。而我国的航空运输企业，无论是在机队规模、定期航班数、资产总额、营业收入等等方面都比国外大型同类企业要小。第二，航线网络布局上还没有形成枢纽运营。国内大部分航空公司在航线网络布局上还没有形成枢纽运营，国际市场份额低于国外对手。从运营的机场数量和通航国家、城市数量来分析，虽然美国骨干航空公司通航城市数量较少，但其枢纽机场的数量大大超过欧洲和中国航空公司，因此主要是通过枢纽机场的控制力拓宽其市场范围，欧洲的航空公司运营枢纽机场主要是点对点直飞，所以通航城市数量较多，其市场范围也随之扩大。第三，难以消化的高资产负债率。跨国并购可能带来难以消化的高资产负债率问题。虽然我国航空公司的负债率要普遍低于国外很多航空公司，且只要经营正常，有足够的现金流量就不会影响其自身的发展。但在目前我国许多企业跨国并购经验还很缺乏，跨国经营展望还很不明朗的情况下，要保证其资金链运行流畅还存在着较难逾越的鸿沟。此外，中国的航空公司在航油、拥有飞机的成本以及管理费用上大多高于国外航空公司、生产率低于国外航空公司、盈利能力普遍不强等等也是不可忽略的影响因素。要积极参与自由化的市场及跨国并购活动全球航空运输业的自由化使得航空企业的发展在很多方面按照市场化原则进行，给航空企业的并购提供了环境可能性，是促使航空企业并购的主要原因。面对全球航空自由化和航空运输业的跨国并购，中国大型航空企业应注重不断提高企业的国际竞争力。首先，应在目前基础上继续推动按照市场原则进行的兼并重组，注重联合兼并的质量，为企业提高竞争力奠定基础。其次，应进一步优化企业的资本结构，通过资本结构的优化促进企业法人治理结构的改善，形成真正有效的内部治理机制。再次，应做好重组后的企业内部资源整合，包括机队布局的调整、航线结构的优化、业务流程的再造、组织机构的归并等，大力推行科学管理，有效降低内部管理成本和外部交易成本，提高企业的管理效率和经营效益。第四，应积极参与国际合作与竞争，通过有限保护下的国际参与积累经验，为全面进入国际市场做好准备。有效谋求政企互动、协同配合战略如果一个公司不能对跨国并购进行强有力的战略控制与协调化管理，它就不可能在新的国际经济环境中取得成功。为此必须较好地谋求政企互动、多方共赢战略。它要求有关政府管理部门积极参与一些国际经济规则的制定，并据此进行体制改革与政策调整，以为企业进行跨国并购创造尽可能宽松的条件。它是将中国航空业融入世界经济体系的关键之举与基础工程，更是在目前企业普遍感觉实力欠缺的情况下有效促进企业实施“走出去”战略的必备条件。也就是说，仅靠企业层面的单兵突进是难以顺利实现跨国并购的，必须借助国家与行业的力量。它要求航空大型企业必须主动积极地参与世界航空业的跨国并购，而在具体操作时，又要理性行事，择机而行，与此同时又要通过行业协会等积极游说政府或其他企业进行联播动作。而作为政府有关部门，则应适时地转变管理服务方式，推进行业管理体制的进一步改革与完善，以便为中国大型航空企业积极参与全球航空自由化以及航空运输业的跨国并购创造一个宽松、有为的良好环境。机场货运案例分析案例一：樟宜机场效率空港新加坡樟宜机场是一个追求效率的机场。它被2005年航空运输研究协会全球会议评为亚太地区效率最高的机场。樟宜机场也是一个成功利用天赐资源的典范。在新加坡东部尾端那片寸土寸金的土地，拥有得天独厚的地理优势、稳定廉洁的政府、繁荣的金融市场，顺理成章地成为东南亚乃至全球的重要国际枢纽。在新加坡民航局(CAAS)直接管理下的樟宜机场，并不是一家追求利润最大化的企业集团，而是站在新加坡本土利益上，半政府、半企业性质的管理经营机构。虽然自负盈亏，但由于盈利压力较低，又可获得政府的有力支持，所以25年来，机场一直将“联系新加坡与全世界，使航空事业成为国家成功的关键之一”作为发展的首要目标。基于这种经营管理思路，樟宜机场才成就了值得称道的机场商业。而在机场货运及航空物流方面更体现了效率因素。2005年国际机场组织(ACI)将樟宜机场列为国际货运世界第6繁忙机场。机场落成以来，每年平均增长9.5%，2005年处理的货邮吞吐量已达183万吨。然而这一切都是在一个面积仅为13平方千米的填海机场完成。时间敏感度是CAAS最重视的因素之一，通过精简环节、充分利用有限资源，确保空运货物无论来自何处、转往何处，都能获得顺畅而有效率的处理。4座货代大楼、2个快递中心、9个航空货运终站配备全新的系统，有着极高的使用率，在CAAS严格的业绩考核标准下3家地勤服务企业——SATS、CIAS、Swissport高效运营。CAAS采取高质低价策略——亚洲第二低，通过TradeXchange平台保障，贸易便利，因此吸引了大量物流企业入驻。全球排名前25位的第三方物流企业有超过一半将大量业务放在新加坡，敦豪，伯灵顿、UPS、劲达国际、万络国际等物流巨擎，都已将新加坡设为本身集散网络当中的亚太区中枢。包含航空货运及海运在内的物流系统，每年为新加坡贡献8%的GDP，成为支柱产业。2003年开始开发的机场物流园区(ALPS)占地仅0.26平方千米，精致得超乎想像，它是亚洲首个位于自由贸易区内的物流园。每天繁忙时段，大量车流有序穿梭于ALPS和与之直接相连的空运中心之间。20个地段分别通过招标等方式吸引运输商，物流企业入驻。2006年11月山特维克将亚太集散中心设于ALPS之内，至此ALPS的招商工作基本结束。在保税区内，可免付商品及服务税，舒缓了企业现金流，节省同海关相关的开支，同时基本没有行政干预，灵活性较大。入驻企业对于物流园区的各项配套设施、效率、第一时间及时反应和处理均评价颇高。2006亚洲物流奖因此被这个“小巧玲珑”的物流园夺得。案例二：上海机场谋在全局2006年1－11月，上海机场集团以16.9亿元的盈利再次领跑全国机场，其货邮吞吐量已逼近300万吨。纵观上海机场的经营脉络，卓越的大局观和灵活多变的战略，正是其两大制胜法宝。面对急速增长的货运需求，坐拥长三角风水宝地的上海机场仅仅做到优秀是远远不够的，中国门户、亚太物流中心才是符合其身份的目标。据国际民航权威机构预测，今后20年世界航空运输业将以年均5.2%的速度增长，其中货运年均增长率将达到6.4%，是客运的1.5倍，亚太地区将是增长最快的地区之一，未来世界航空运量的1／4将集中在亚洲，中国作为世界各主要市场中增长最快的国家，年均增速将达到7.6%，到2020年将成为仅次于美国的世界第二大航空市场。国内航空货运市场的增长依赖于经济的发展，这种趋势预计将会在未来几年内继续得到保持。2005年我国航空货运的整体增长率约8.8%，与