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第一章企业的运行有三大基本职能：运作、财务和营销运作管理：是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。运作管理的目标：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和(或)提供满意服务运作管理的内容：1)运作战略2)运作准备与运作组织3)运作计划4)运作控制5)先进的运作模式运作管理的任务：在计划期内，按照社会需要，在必要的时间，按规定的产品质量，以限定的产品成本，高效率地生产必要数量的产品生产运作管理者所需的技能：技术技能：专业技术，管理技术；行为技能：处理人际关系的能力，激励能力，组织协调能力。生产运作管理所面临的问题：环境变化的不确定性；能力与需求的协调；理想的供需关系；如何提高应变能力当前生产运作管理面临的形势及发展趋势：1、形势{全球化市场{环境问题{竞争要素的变化2、发展趋势{精细生产{业务过程重组{供应链管理{敏捷制造{大量定制生产第二章生产运作的分类制造性生产分类：流程式（连续性）生产/加工装配式（离散性）生产服务性运作分类：纯劳务运作/一般劳务运作顾客参与的服务运作/顾客不参与的服务运作服务性运作有以下特点：服务性运作的生产率难以测定；服务性运作的质量标准难以建立；运作和消费结合，与顾客接触；纯服务性运作不能通过库存来调节生产类型的划分1、按接受生产任务的方式划分：订货生产类型、备货生产类型2、按产品的结构特征划分：大型复杂产品类型、简单产品生产类型3、按生产工艺特征划分：流程（连续）生产型、加工装配（间断）生产型4、按生产方法划分：合成型、分解型、调制型、提取型5、按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分：大量生产类型、成批生产类型单件小批生产类型、项目管理类型不同生产类型的生产组织管理特征分析：大量大批生产的特征：品种数少，产量大，生产的重复程度高优点：生产周期短、劳动生产率高、成本低、产品质量高而稳定单件小批生产的特点：品种繁多，每一品种；生产的数量甚少，生产的重复程度低。缺点：制造周期长，用户订；货提前期长；劳动生产率低；成本高；产品质量不易保证提高多品种小批量生产类型效率的途径：减少零件的变化；提高生产系统的柔性流程的概念：流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）；价值是通过流程形成的，同时，在流程的各个环节也在不断消耗资源；对流程进行规划、分析和改进是运作管理的核心内容流程的度量：流程时间；在制品库存；平均在制品库存；库存平均周转次数流程的分类按照加工服务对象的物理状态的均质性，可以分为连续流程与离散流程；按照物流的特征制造型企业可以分为V型A型和T型企或它们的混合型；按照工件或者顾客流动线路是否一致，可以分为流水作业流程和单件作业流程；按照生产驱动方式可以分为推式流程和拉式流程；按照工件或顾客是单件移动还是成批移动，分为单件移动流程和成批移动流程。工件在加工过程中的三种移动方式：成批移动方式；单件移动方式；混合移动方式组织流程的基本要求：连续性；平行性；比例性；均衡性；柔性第三章运作战略一、企业战略的含义:企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题所作的长远的和全局性的谋划。战略对企业的发展具有深远的影响二、战略管理过程模型确定企业使命：指企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。）战略分析：SWOT分析法战略选择4、战略实施三、企业战略的制定过程制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。四、生产运作的总体策略:自制还是购买、预测驱动还是订单驱动、高效供应链还是敏捷供应链五、价值链六、SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上七、企业战略（公司战略）的选择ƒ专业化战略：专注于单一事业。优点：集中资源于单一领域，容易取得优势；避免进入不熟悉或无能力创造高附加值的领域。ƒ多元化战略：当企业利用剩余的资源去投资，以创造价值，从而形成不同的业务，称为多元化或多角化。它有两种形式：相关多元化和非相关多元化。波特的研究表明，多元化结构不容乐观，多元化所浪费的价值超过了其所创造的价值。ƒ垂直（纵向）一体化战略：公司自行生产其投入，或自行处理其产出。优点：提高新竞争者的进入障碍；提升专用资产投资效率；保证产品质量；便于加强计划和控制。缺点：成本劣势、缺乏适应技术变化的能力；当需求不稳定时，有较大风险，协调困难。ƒ水平（横向）一体化战略：业务外包可以降低成本，提高效率，提升产品价值，资源集中，快速响应顾客，适应市场变化。企业之间的竞争变成供应链之间的竞争ƒ垂直（纵向）一体化战略：公司自行生产其投入，或自行处理其产出。八、经营战略：三种市场竞争战略成本领先战略、差异化战略、集中化战略九、生产运作策略的基本任务：5p要素的管理活动人力、工厂、部件、工艺、控制系统十、生产运作战略的含义：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总体指导思想和决策原则十一、生产运作策略的内容：生产运作的总体策略；产品或服务的选择、设计与开发；生产运作系统设计与运行十二、产品或服务的开发与设计策略：作跟随者还是领导者自己设计还是请外单位设计买技术或专利做基础研究还是应用研究十三、产品或服务的选择需要考虑以下因素市场需求的不确定性。外部需求与内部能力之间的关系。原材料、外购件的供应。企业内部各部门工作目标上的差别。十四、生产运作系统的设计生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，生产运作系统的设计存在4个方面的策略，即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。十五、生产运作策略的制定步骤生产运作策略总体分析(内外部环境的分析)、生产运作策略的选择（成本质量时间柔性）、生产运作策略的具体化（运作方式、技术选择流程设计、设施规划、系统设计、运行、控制）第四章生产计划一、企业计划的层次：战略层、战术层、作业层二、生产计划包括‹生产计划大纲(综合计划)、产品交付计划、产品出产计划（主生产进度计划)„生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划三、生产计划指标体系：品种指标、产量指标、质量指标、产值指标、出产期四、制定计划的一般步骤：确定目标→评估当前条件→预测未来环境与条件→确定计划方案→实施计划→评价结果五、生产运作能力是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大产量。制造业生产能力：在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。服务业生产能力：一定时间内被服务的最大顾客人数。对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。对于服务业，由于顾客的参与，运作能力更难以确定六：生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分：‹设计能力：是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；‹查定能力：是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；‹现实能力：为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。七：合理利用和提高生产能力的途径1、提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间；2、提高设备的利用强度；3、改善生产面积的利用；4、增加工作班次，增添设备生产面积。八、服务能力需要随服务需求的增长而扩大。扩大服务能力的方式一般要经历生命周期的四个阶段。创业期：服务机构只在一个地区进行单项服务。如杂货店、小餐馆等。服务地点合理化期：在另一地区设立分支机构从事原来的服务；会出现规模不经济；在同一地区增加新的服务项目；可获得规模经济效益；成长期：服务设施需要更新和重新布置，经营观念和管理模式也需要更新。成熟期：经营效率特别重要，服务机构之间更多的是价格竞争九：处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生产运作的办法，如加班加点、改变库存等。十、从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平、改变职工的数量和改变生产率。三种纯策略可以任意组合成无数混合策略。混合策略一般要比纯策略效果好。第五章生产运作系统的设计一、两种不同背景的设计思路1、以需求为““龙头龙头””的思路：需求调查---概念设计---初步设计---详细设计—生产--顾客反馈2、以技术为““龙头龙头””的思路新技术寻求---替代性评估---原型产品---顾客评价---改进产品---顾客评价--成熟产品--顾客评价----延伸产品---顾客评价二、企业研发设计的流程提出设计思路--设计功能和效用实现的方式--试制试生产（营业）内容或要求内容或要求--市场投放与反馈评估--改进设计或改进试生产--产品或服务定型三、原有研发方式（串行工程）及其弊端：市场调查与分析--概念设计-初步设计--详细设计串行工程的弊端：各下游部门知识难以加入早期设计；各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性并行工程及其做法：设计时考虑产品的全生命周期要求设计各阶段在合适的程度上交叉并行实现技术、资源、过程在设计中的集成四、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求1、引入期设计：应须具备较大柔性；筛选出产品基型。2、成长期设计：标准化和合理化；提高生产效率、降低生产成本为首要目的3、成熟期设计：进行小的改进；开始替代产品的设计五、流程：任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤和程序和程序称为流程六、生产流程的分类按产品进行的生产路程：流水线生产/对象专业化，适用于大批量生产类型。按加工路线进行的生产流程：加工车间/工艺专业化，适用于多品种中小批量或单件生产类型。按项目进行的生产流程三种生产流程的特征比较：教材P76七、流程设计的步骤1、明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；2、记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；3、记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用；4、按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图；5、根据流程图建立流程，同时进行相关安排；八、九、服务流程设计的一般方法：服务蓝图的构成顾客行为--前台员工行为--后台员工行为---支持过程十、十一、浪费应该去除，非增值活动应缩短，增值活动也应尽量改进。十二、主要的工艺布置类型1、工艺专业化形式2、产品专业化形式3、混合工艺形式4、成组加工单元：混合工艺形式的高级第六章库存控制一、广义定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，是否处于运动状态也没有关系。•一般的说，人、财、物、信息各方面的资源都有库存问题二、库存的作用•缩短订货提前期•稳定作用•分摊订货费用•防止短缺•防止中断三、库存问题的分类单周期库存与多周期库存：根据对物品需求是否重复可将物品分为单周期需求与多周期需求。1、单周期需求是指仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求，也被称作一次性订货量问题。报纸、新年贺卡、圣诞树、易腐食品(如海鲜、活鱼、新鲜水果)属于这种物品；机器设备的备件也属于这种物品。2、多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复、连续的需求，其库存需要不断地补充独立需求库存与相关需求库存3、独立需求：来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。独立需求最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计。4、相关需求：企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求。相关需求也称为非独立需求,它可以按对最终产品的独立需求精确地计算出来。垂直相关：产品与零部件水平相关：产品与附件或包装物四、库存控制系统有输出、输入、约束和运行机制4方面构成。任何库存控制系统都必须回答如下三个问题：隔多长时间检查一次库存量？何时提出补充订货？（订货点问题）每次订多少？（订货量问题）五、ABC分类的基本思想:20%-80%原则；•物资ABC分类法的实施