搜索
1一、华为集团背景介绍华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。二、华为集团内部管理沟通现状分析（一）现行的管理沟通制度与文化在企业初创阶段，华为公司是一个以核心管理及技术团队为主导、以各业务部门或专业人员为分支的简单职能型组织。由于组织结构相对简单，员工人数较少，因此内部工作关系较易协调，成员之间亲密程度较高，沟通关系相对顺畅。当公司发展到集团阶段，组织架构的改变也带来了管理沟通文化的改变。集团成立伊始，面对越来越庞杂的内部关系，华为集团高层提出“促进沟通、信息交流、资源共享”的口号，并逐步形成一系列有助于促进内部沟通的制度与方法。不仅在集团《员工手册》上宣传企业核心文化，也通过各项管理制度及流程积极倡导促进沟通的文化理念，并通过一些具体手段贯彻实施，如创办内部刊物—《沟通》杂志、建立多种沟通渠道、组织各种促进内部沟通的活动等。搭建良好的管理沟通平台已成为华为集团企业文化建设的主要方向。2(二)内部管理沟通的主要形式华为集团目前的管理沟通系统中多种沟通方式并存，并主要表现为以下特点：1、在沟通方式上，以电子沟通和网际沟通为主华为集团内部各种电子化设备配备充足。公司的个人电脑拥有率达90%以上，且配置较高，足以支持各种最新的办公软件及高效的电脑运作，中层以上主管人员一律配备手提电脑，以便于公务出差或参加会议；由于实行话费报销制度，员工的各种现代通讯工具如移动电话、小灵通(PHS)的使用率也相当高;员工日常办公使用数字固定电话，功能较普通电话更为齐备。2、在沟通方向上，多种沟通形式并行，并以下行沟通与水平沟通居多在华为集团内部，上行、下行、平行与交叉沟通这四种沟通方式并行，并各有主次。自上而下的工作指导作为最传统的沟通手段仍被经常采用，无论是集团总部还是各业务子公司内部仍存在直线职能的管理关系，因此高层领导或直接上司均会以该种沟通方式部署经营战略、工作目标及对员工进行日常工作指引、激励与批评。随着管理意识的提高，华为集团开始注重上行沟通的积极作用，并制定了一些措施鼓励自下而上的沟通。例如在公司内部推行工作周报及月报制度，每一层级员工每周或每月需向直接上司提交工作报告，内容包括当前工作总结、近期工作计划及工作建议等;此外，公司支持员工通过各种内部渠道向管理层提出合理化建议，以提高员工的主人翁意识。3、在沟通渠道上，正式沟通占主导，非正式沟通为辅正式沟通在华为集团的管理沟通关系中占主导地位，主要表现为各种工作会议、日常文件传达、上级指示、定期工作汇报、民意调查及座谈会等。这种正式沟通在下行及上行沟通方式中尤其突出，工作项目或任务团队普遍采用的水平沟通有时也以正式沟通方式出现，并多见于日常信息交流与工作关系的相互协调，有时则表现为成员之间的非正式沟通，以满足私人间的情感交流。非正式沟通作为一种辅助性的交流方式常见于普通员工之间，各种不便公开的对公司管理或某个领导、员工的看法等私下传言，各种未经证实的小3道消息以及业余生活的种种话题都构成华为集团内部非正式沟通的主要内容。这种沟通不一定在同一部门内流传，也会跨公司跨部门传递，呈现出交叉沟通的特点三、华为公司内部管理沟通存在的问题分析（一）各子公司之间沟通协调不足，导致业务不良竞争及内部资源的争夺华为集团下有多家子公司，各家业务子公司在软硬件开发、大规模数据处理、系统集成或外包运营服务方面虽各具规模和优势，但在某些领域则拥有相近的技术及设备资源，因此，他们有时会面对相同的市场机会及相同的客户。在自身利益驱动下，各业务子公司都会积极争取对自身有利的资源及市场，因此，在实际工作中会出现两家业务子公司面对同一主要大客户“打单”的情况；同时，各业务子公司在内部各施其法，都希望获得集团在资金、政府关系、物力等方面的支持。这种状况一方面有损集团整体的对外形象及品牌，破坏外部大客户关系，分散企业的实力;一方面不利于内部各业务子公司之间的团结，容易造成不良竞争，使各公司之间的关系难以沟通协调。（二）各业务子公司各自为政的局面仍然存在，独自发展内部管理文化，未能与集团步调完全一致各业务子公司的主要资源虽然需由集团总部调配，但多年来独立经营的发展模式难免形成了各自为政的格局。在领导风格、管理理念各异的各位总经理带领下，各家子公司逐渐发展出各具特色的管理文化。有的总经理强调职业化及合作精神，因此有助于内部形成专业、开放、沟通顺畅的文化氛围;有的总经理注重个人发展、强调精英文化，因此内部文化偏重个人主义，对外沟通较弱；有的子公司出于内部竞争及自我保护的目的，要求员工只能在本公司内部网络上互通互联，对内采用Y式沟通链条，由专门部门控制内外部信息的正式沟通渠道，并且不愿意员工跨公司传递内部消息，在一定程度上形成“沟通壁垒”。4（三）部门或员工跨公司的正式沟通不足，不易形成良好的网络化业务协作关系正是受各子公司沟通文化的影响，各公司管理层并未提供顺畅的跨业务子公司、跨部门的交流渠道，也未提供有利于促进交叉沟通的制度支持，因而导致本公司部门或员工不善于与其它子公司的业务部门进行工作交流。在需要进行业务或技术合作时，很易造成分歧并且无法及时解决因沟通不良导致的障碍。华为集团作在一家高科技集团企业，为最优化地利用现有资源，常常会为完成某个既定项目而抽调不同公司不同部门的技术管理人员组成项目小组，在这种以目标为导向的项目团队中最注重成员之间的合作性与协调关系。因此，项目成员沟通不良往往会导致一个项目无法按进度进行，因无法实现目标绩效而导致项目失败，从而对公司带来重大损失。（四）集团内部仍缺乏多方面正式、公开的沟通渠道，易导致小道消息及不良传言散播，不利于内部稳定与团结虽然集团逐步建立了一些正式的沟通机制，如例会制度、年度员工满意度调查、创办内部刊物，并设立公共意见箱等等，但这些手段仍有不足。总经理例会制度通常反映了集团的最高决策及各公司业务的最新动向，但在各公司内部却未必能及时地层级传达;高层决策如战略动向、管理制度的改革、重大人事变动等也未做到透明化及公开化，并且未能及时向全体员工传达一些重要信息;同时，由于各公司“沟通壁垒”的存在，员工缺乏对集团内其它业务公司的了解，对集团高层也知之不详。这些相关制度的不健全或落实不力都会导致集团内部非正式沟通盛行，各种不利于公司管理及内部团结的“路透社”消息及不良传言漫延，从而影响员工的工作情绪及对企业的认同感，也对日常管理造成干扰。（五）未大力推动多种沟通方式，员工以人机沟通为主易导致自我封闭，影响工作及社会交往借助电子传输工具及基于网络的人机对话仍是华为集团员工最主要的沟通方式，日常工作安排、技术交流、疑难问题咨询与解答或业余生活话题、思想交流等沟通内容基本上通过电子邮件或内部网站的论坛(BBS)来实现互5动。集团或各业务子公司在推动其它沟通方式如面谈交流、文稿书写、活动交流等方面还存在不足。例如，除了总经理例会及各公司管理层例会执行较好以外，各部门未完全形成例会制度;在日常工作辅导中，一线或中层管理人员与直线下属员工面对面的交谈甚少。人机对话的沟通特点往往会导致:员工不擅长与同事合作，喜欢独自工作并看重个人而非团队的业绩；不擅长处理团队中可能出现的复杂的人际关系；面临问题及困难时缺乏危机处理的能力;工作过程中出现“瓶颈”时不易变通等等，这些都会对员工的工作及社会交往带来不利影响。此外，员工不善于合作与沟通也直接导致集团企业文化难以开展，其“促进沟通、资源共享”的宗旨难以贯彻。四、改善华为集团内部管理沟通的对策分析（一）组织架构及管理体制的改进采取合适的管理体制和组织结构是集团总部发挥监督、管理、控制、协调作用的根本保障，其核心是解决好集团与下属业务子公司之间“集中”与“分权”之间的关系。通常，企业集团的组织结构有三种主要形式:一是控股公司结构;二是集权的、按职能划分部门的一元结构;三是多事业部或多分支单位结构。总体而言，这些组织形式都是机械式组织设计的模式，他们并无优势之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。分部式结构侧重于结果，但存在经营活动和资源的重复配置问题，在华为集团中这一组织结构又直接促成了集团内部的横向管理沟通障碍。过去，矩阵式结构只在个别业务公司内部存在，现在，我们建议从集团层面进行矩阵式结构的改造。集团可将内部的公共资源重新整合，成立若干专业化职能中心，为各业务子公司提供各类资源及服务，各业务公司为其从事的项目从各专业职能中心抽调相关人员。为使矩阵结构有效运作，业务总经理和各专业职能中心经理必须经常保持沟通，协调工作关系及下辖员工的管理。因此，这一有机式的组织架构就为促成集团间的多向交流提供了制度保障，避免了各业务公司各自为政、固步自封的可能性。6（二）建立促进沟通的管理制度及企业文化华为集团仍需建立一系列配套制度来引导内部管理沟通的良性运作。具体而言，可从管理制度及企业文化建设上强化集团总部的监管作用，在企业内部树立集团的核心文化理念，培养全体员工视华为集团为大家庭的观念。管理制度对集团内部管理沟通的促进作用有如下：1、加强集团统一管理及资源协调的力度，鼓励资源共享为解决过去由于“过度分权、集中不当”所带来的管理沟通效率低下等问题，华为集团应适度调整管理方针，加强集团在统一管理、资源整合、跨公司及部门协调方面的掌控及监督力度，同时又以不过分打击各业务子公司的自主经营及管理积极性为宜。华为集团应制订一套完整的《集团管理制度》，明确组织架构、管理模式及集团内部管理方针，供各业务公司参照执行。集团不仅仅应成为各公司业务发展的有力后盾及资源支持，更要在战略决策、经营监管、调配最优资源方面成为核心力量。尤其在集团统一管理的矩阵式管理架构下，各专业职能中心的建立使得华为集团的技术、人才、资金资源得以优化整合，资源重叠的现象可大大减少，而各公司之间、各公司与集团之间的沟通与合作将大大加强。2、建立鼓励跨公司及部门合作的制度体系为鼓励专业职能中心如技术研发中心、市场营销中心的成员积极参与跨公司、跨部门的项目工作，集团可制订一系列管理制度及激励政策。如《跨公司项目实施管理办法》规定专业职能中心与各业务公司之间合作的责权利等;在预算制度上实行跨公司、跨部门结算;在绩效考核制度上，建立与集团矩阵式结构相适应的绩效评估体系，一方面，各业务公司及专业职能中心需同时负责对项目成员进行季度或年度绩效；另一方面，各业务公司与专业职能中心也需同时接受集团对其项目完成状况的业绩评估；在激励制度上，集团将根据项目业绩同时对业务公司与专业职能中心进行奖惩，对积极参与跨公司项目的专业人员进行物质奖励。这一系列举措旨在将各业务公司与专业职能中心的利益捆绑在一起，使之共同进退，从制度上促使彼此间的横向或多向沟通与合作。7（三）推行内部管理沟通评估机制为促进各业务公司积极改善内部管理沟通的效率，在华为集团每年针对各业务公司进行的绩效评估体系中，可将“内部管理沟通”列为其中一项考核指标，或专门建立针对“内部管理沟通”的评估体系，集团将以评估结果作为年度业绩奖惩的依据之一。（四）沟通渠道的改进1、以技术手段整合现有管理系统，搭建集团统一的信息化工作及沟通平台出于创建自有品牌及内部沟通的需要，过去华为集团各业务子公司分别建立了自己的对外宣传网站及内部的OA(办公自动化)系统。同时，各职能部门也架设了专门的数据管理系统用于集团职能化管理，如人力资源部的HRMS(人力资源管理系统)用于记录员工个人及工作信息、管理各类人事档案；财务部的预算管理系统作为日常电子化财务管理的重要载体；市场部的客户服务系统对内提供丰富的市场信息，对外提供各业务公司的产品信息等。现在，华为集团将通