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1整合内部资源发挥集约效应------打造交运现代物流品牌“现代物流”作为上海交运（集团）公司的核心主业，在整体上市后，如何将集团核心主业打造成为居全国同行业前列的上市公司，成为一个值得深入探讨的现实问题，通过对集团公司现代物流板块的大致了解，我认为应该重点做好板块内部资源整合的工作，以充分发挥板块内资源的集约效应，下面简单阐述我的想法。一、核心主业现状分析（一）概况在历经半个多世纪传统运输的基础上，通过内外资源的整合，初步形成了化工储运、大件搬运、冷冻鲜运、便捷快运、保税储运、专项专户物流、集装箱多式联运等多种业态、并有遍布全市的仓储基地、专业的理货报关、代理、分拨系统，拥有国内领先的千吨级组合式平板车、海关监管车、高危化工品运输车、低温冷冻等专业车辆近6000辆，具有道路客货运输一级资质。在长三角地区资源优势明显，拥有丰富的物流操作经验，并积累了各类长期客户和合作伙伴。（二）优势1、品牌知名度高现代物流版块中有多家企业获得上海市著名商标、上海市品牌服2务企业、上海市文明单位等荣誉称号，集团公司于2003年被国家交通部选定为全国8家现代物流试点企业之一；2004年列中国企业联合会公布的中国服务企业500强第241位，道路运输、城市公路运输、城市公交及辅助服务业第7位。2、资质全拥有各类道路运输资质，物流供应链较长、覆盖面较广，并通过各类质量管理体系认证，在行业内拥有各类最高资质。3、技术新、装备优拥有丰富的操作经验和管理经验，多年的技术创新工作，取得了多项专利技术，引进和自主开发了一批先进物流装备和信息系统。4、良好的地域效应企业与上海行业主管部门及公路、市政、交警、行业协会等机构组织，存在着长期良好的工作关系，同时上海又是存在大量转关运输的重要港口枢纽，企业可依托上海及长三角区域的地利人和等地域优势，立足华东，面向中西部，服务全国，抓住机遇，加强合作，加快发展。（三）不足1、品牌集中度较低现代物流板块中企业的品牌建设，由于缺乏统一、科学、规范的引导和推广，品牌建设过程相对独立，造成集团公司品牌的集中度不3高，企业司标更是纷繁多样，无法发挥集团公司的“SJY”品牌效应。2、各自为阵、竞争力不强板块内公司均为独立法人企业，基本处于各自为阵的经营状态中，无法形成合力，且企业间的经营业绩差异较大，有亏有赢。目前从规模和业绩上看，基本都为中小型企业，相对体量都较小，因此，在重大工程项目以及大型综合物流项目招投标中，往往处于明显劣势，无法对其他大型物流企业形成有效冲击。3、管理分散、成本较高由于采用下属公司具体负责经营管理，造成集团内部管理相对分散、无法实现内部资源的全面共享和各类资源利用率的最大话，因此造成管理成本和作业成本相对较高，在价格上不具备竞争优势。二、对策及措施（一）整合品牌资源，打造“现代物流”品牌品牌是企业的社会形象和无形资产，展现了企业文化和经营理念，是企业特有的文化。品牌定位首先要符合企业在行业中的水平；其次是可以反映公司的主要产品和服务的特点；最后是能展现公司的企业文化和企业形象。在多业态共存的状况下，如果只通过“SJY”一个品牌打造“现代物流”品牌是不现实的，因此，有必要重新设计和规划集团品牌发展计划，引领企业发展。1、由于集团公司有三大主业，它们在服务理念、服务特点和市4场定位等方面存在较大差异，如果只用“SJY”一个品牌进行市场推广，可能无法实现品牌的准确定位和有效推广，因此，建议可在实施“SJY”品牌发展规划的基础上，在集团层面增设二级主品牌，以区分三大板块，完善品牌组织结构。2、制定“现代物流”品牌发展规划。首先是，找准集团公司“现代物流”主业特色和定位，明确品牌发展目标、品牌的服务理念、服务特点、服务宗旨和核心价值观等关键要素；其次是，是根据关键要“SJY”品牌“现代物流”品牌“客运旅游”品牌“交通修造”品牌A。。。。。。BCNA。。。。。。BCNA。。。。。。BCN“SJY”品牌A。。。。。。BCN图1：现集团品牌结构图2：调整后集团品牌结构5素内容，设计品牌LOGO等，并注册服务商标；最后是，制定品牌发展规划，明确工作内容、责任部门和发展目标。3、完善品牌管理制度，规范对外广告、对外宣传等，明确“现代物流”品牌LOGO在下属物流企业中的使用要求，实现集团“现代物流”主品牌和下属企业子品牌共发展、齐壮大，打造业内领先、国内知名的现代物流品牌。（二）化零为整，开展一站式营销由于没有实现集团层面营销，而是化整为零，由各公司根据各自经营资质进行营销，由于体量小、资质少，大大降低了中标率，操作的往往是二手甚至三手项目，无法实现赢利能力的大幅提升。因此，建议在营销上进行整合，化零为整，从提高承接项目的质地着手，重点开展针对大型一体化物流项目的市场营销，提升项目的赢利能力。1、整合各企业营销力量，内部学习借鉴中远物流，在集团层面新设营销部门，整合集团所拥有的货代、大件物流、危险品物流、水运物流和仓储物流等经营资质与实力，开展大客户和大项目营销。2、利用集团规模优势、社会关系和品牌效应，发挥1+1+13的系统整合集约效应，组织建立社会资源和大客户资源网络，及时掌握重大物流项目的招投标信息。3、重点开展大型综合物流项目的招投标工作，中标后，再授权下属公司进行操作和实施，通过积极承揽一手大项目的方法，提高项6目毛利率，并培育、发展和维护好相关大客户，力争在大型综合物流项目中，对中外运和中远物流等央企形成冲击。（三）整合物流资源，实现全面共享由于缺乏相关制度和文件引导，以及现代科技特别是计算机网络技术的力量的有效支持，集团内部物流企业间的相互协作和物流资源共享较少，阻碍了板块整体的发展，因此，必须实现物流资源的整合和共享，为提供一体化物流服务奠定基础。1、统筹分析板块内资源状况、经营状况和市场前景，制定战略发展规划，可根据企业提供产品在整个物流链条上的高低端程度，确定未来发展的龙头行业或企业，在资金和政策上给予重点扶持，必要时可对部分企业进行重组和合并，逐步缩小并淘汰低端产业，做到有的放矢，并通过龙头企业的快速发展，实现现代物流的产业升级，带动整个板块的快速发展。2、整合信息资源，建立跨企业边界的信息共享机制。信息资源整合离不开IT系统的支持，包括网络技术、通讯技术和软、硬件技术支持。由于技术支持的保障,现代物流的协同可以实现企业之间、功能小组之间、人员之间以及与顾之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协同方式,从而更好地将各自的优势资源整合起来,共同为顾客提供优良、快捷的物流服务，为实现大型综合物流项目的相互协同合作奠定基础。73、建立集团内部协调机制，制定项目协作的运作程序、操作规范、资源调配、费用管理和利益分配等相关具体文件，保障物流资源整合后的全面共享和具体落实，形成规范、合理、高效的内部价格体系，以进一步延伸物流供应链、降低运作成本，实现集团现代物流业的功能整合和产业升级，打造成为国内领先、国际知名的现代物流服务综合供应商。三、结束语通过对品牌资源、销售资源和物流资源等板块内资源的有效整合，充分发挥现代物流板块的资源优势，实现1+1+13的功效。在产品上化零为整，提供集咨询、策划、代理、运输、安装、仓储、配送、报关和其他物流增值服务为一体的一站式现代物流服务提供商，实现板块内物流产品间的串联，最终形成具有交运集团特色和物流服务供应链，真正实现核心主业的整合和升级，进而实现发展目标。二○一四年九月二十五日