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供应链管理介绍大卫·辛奇－利维菲利普·卡明斯基伊迪丝·辛奇－利维McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi什么是供应链管理？供应商、制造商、运输企业、分销商和零售商将原材料转化为最终产品并将产品供应给消费者的系统。生产过程完成后的供应链部分有时被称为分销网络。McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链管理的目标供应链管理关注供应商、生产商、仓库和商店的有效整合，以确保商品：–生产恰当的数量–送往恰当的地点–在恰当的时间目的是–使整个系统的成本最小化–满足客户服务的要求McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi注意包括谁？目标是什么？包含哪些水平的活动？整合意味着什么？供应来源：工厂零售商港口区域仓库：:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinks生产/采购成本存货与仓库成本运输成本存货与仓库成本运输成本McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链管理战略所有应用于供应链管理的先进的战略、技术和方法都关注：–全局优化–管理不确定性McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi最优化什么是最优化？为什么很重要？各种工具和方法有什么作用？McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi最化化的工具与战略决策支持系统库存控制网络设计物流设计直接转运McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi全局优化什么是全局优化？为什么全局优化比局部优化更好？供应链目标的冲突是什么？实现全局优化的工具和方法是什么？采购计划生产计划配送计划需求计划顺序优化供应合同/协作/信息系统与决策支持系统采购计划生产计划配送计划需求计划全局优化顺序优化vs.全局优化Source:DuncanMcFarlaneMcGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi为什么全局优化很困难？供应链很复杂不同环节的目标相互冲突供应链是一个动态系统–供需双方能力不断变化系统随时间变化McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链中的目标冲突1.采购•稳定且大量的需求•灵活的交货时间•很少的变化•极大的数量2.生产•长期生产•高质量•高生产率•低生产成本McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链中的目标冲突3.仓库•低库存•降低运输成本•快速补货能力4.客户•短暂的订货提前期•库存量大•品种繁多的产品•价格低McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi全局优化的工具和方法战略联盟/供应伙伴供应合同/激励方案McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi不确定性什么是变化？什么是随机？我们利用什么工具和方法应对这些问题？McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi预测有没有作用？预测总是错的预测的时期越长，预测结果越差对成品的预测更不准确McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi为什么不确定性难以应对？匹配供给与需求很困难。预测解决不了这一问题。库存与订货水平通常在供应链中大幅波动。需求不是不确定性的惟一来源：–订货提前期–产量–运输时间–自然灾害–各环节的可获得性McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链的可变性数量时间Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998实际顾客需求零售仓库到商店零售商订货生产计划生产商对销售的预测McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi管理者面对的……数量时间Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消费者需求生产计划McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi管理者希望的……数量时间Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消费者需求生产计划McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi应对不确定性拉动系统风险分担集中化延期战略联盟协同预测McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链的规模1998年，美国企业花费了8980亿美元用于与供应相关的活动（占GDP的10.6%）。–运输占58%–存货占38%–管理占4%1998年，第三方物流服务增长15%，达到近400亿美元。McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链的规模据估计，通过采用高效的物流战略，零售业可以节约300亿美元（占运营成本的10%）。一箱谷类食品从厂商到市场需要3个多月的时间。一辆新车需要15天的时间才能从工厂运到经销商手中，而实际运输时间是5天。McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链的规模康柏计算机公司估计，1995年，由于不能及时供货，它在笔记本和台式机销售上的损失约为5000万至10亿美元。1997年10月，由于“原材料短缺、零部件供应短缺……”波音飞机公司损失了26亿美元的订单。McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链的潜力宝洁公司估计，在过去18个月中，通过供应链，零售客户节约了6500万美元。“宝洁公司称，其方法的要点是生产商与供应商紧密合作……共同制定商业计划，以消除整个供应链中对资源的浪费”。(Journalofbusinessstrategy,Oct./Nov.1997)McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链的潜力10年中，沃尔玛通过改变其物流系统而重塑了自己。与其他折扣零售商相比，它拥有最高的每平方英尺销售额、库存周转率和营运利润。在1988年至1998年的10年间，戴尔计算机公司的股东价值上涨了3000%（参见AndersonandLee,1999）。它是通过以下战略达到这一目标的：–直销商业模式–按订单生产战略McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链的复杂性国家半导体公司–生产在6个不同的地点生产芯片：4个在美国，一个在英国，一个在以色列。芯片被运到东南亚的7个地点进行组装。–配送最终产品被运送到全球上千个机构。20000条不同的路径。12条不同的航线。95%的产品在45天内交货。5%的产品90天内交货。McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi新的发展全球竞争产品生命周期缩短全新的低成本配送渠道客户的谈判能力更强，更见多识广因特网和电子商务战略McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi关键问题问题的范围–战略层面–战术层面–运作层面需要权衡哪些问题？–配送网络配置–库存控制–供应合同–配送策略–集成与伙伴–采购战略与外包–产品设计–信息技术McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi新概念推—拉战略直接面向消费者战略联盟制造延迟动态定价电子采购