宝洁如何做采购-采购体系

宝洁如何做采购－采购体系简介返回目录•采购概述•部门组织结构•采购的理念•采购运用的技能•常用工作流程•采购的价值衡量和考核•采购靠什么创造价值•内部风险控制•结束语目录返回目录采购概述返回目录在全球范围内•采购金额约为500亿美元/年•分为采购决策(Sourcing)和执行(Procurement)两种不同的角色•1,400采购决策(sourcing)+600后台支持后台支持负责简单的文书工作和SAP系统中订单、供应商、基础价格维护。随着经验的不同会有ABCDE不同的级别，表现突出的有机会转为决策，前提是通过和SourcingBuyer一样标准的面试。采购决策(SourcingBuyer)的生涯自采购经理起，负责供应商选择、询价招标、合同谈判、供应商绩效回顾、供应商关系管理等。我们是谁?返回目录•Legal法律•R&D研发•CMK消费者研究•CBD销售•HR人力资源•GlobalPurchases全球其他采购部门•Engineering工程•Manufacturing生产•Finance财务•Marketing市场•Planning计划•CS&Logistics物流采购都和哪些部门发生联系返回目录部门组织结构返回目录直接成本原材料(化学品，食用材料等)包装材料(纸质包装，瓶，标签等)OEM(外包合同加工)间接成本办公及管理相关费用(广告、物业、专业服务等)投资Capital&MRO(工厂投资、采购设备)营销和媒体相关支出(促销品、播出)物流(仓储、进出口、通关、运输等)采购支出主要分为两大部分：返回目录2005年前的采购组织结构家庭用品采购组OEM采购原材料采购包装采购健康用品采购组护发用品采购组物流采购组包装采购OEM采购原材料采购包装采购OEM采购原材料采购全球采购副总裁大中华区采购组北美区采购组欧洲区采购组…………2005年前，宝洁的采购组织以业务单元(GBU,GlobalBusinessUnit)划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类。其他采购组也是五脏俱全。返回目录2005年起新的采购组织结构2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(SpendPool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。全球采购副总裁包装材料各区副总监化学原材料各区副总监专业服务各区副总监……纸包装就近购买高档化妆品包装从日本、欧洲购买，供应全球简单塑料包装从中国购买，供应全球标签临近工厂……返回目录为什么采用采购池模式？•重整采购资源和供应商资源，消除重叠。•加强采购专业化，更利于为创造价值。只要有足够业务量和复杂程度支撑，就可以拆分一个采购岗位以做到更加聚焦。由于第一步减少了很多重复的采购职能，所以细分并没有增加采购人数。•提高效率，缩短采购响应时间。以前每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约。现在基本都可以并行，节约时间。返回目录举例说明新模式和旧模式的区别•在旧模式下：–护发品部门的包装采购要买纸箱、瓶子；–牙膏部门包装采购买纸箱、纸盒、复合管；–护肤品部门包装采购买纸箱、纸盒、玻璃瓶、塑料管、复合管、塑料罐。–其他部门采购组织的人员配置也类似。•新模式下：–包装采购组有一个人负责购买全国的纸箱、纸盒，供应各个不同的产品部门以及全国所有宝洁工厂、OEM厂，减少了重复工作和供应商；–牙膏、护肤品的塑料管、复合管采购也合二为一；牙膏以前都采用复合管，现在一些高档产品也考虑用塑料管，就可以直接利用化妆品管经验、的供应商、技术标准等；–瓶子用量大、金额高，受塑料影响价格波动大，面对的分供方和产品部门也多。所以又根据材料、生产技术、工艺为HDPE，PET瓶等，由两个人分别管理，每个人可以对行业趋势、供应商、成本结构、材料组成和技术变化能力进行更深入的研究。返回目录采购的理念返回目录•制定采购战略•供应商关系管理•影响客户/消费者•外部供应链设计•全面采购流程管控采购的责任返回目录•最佳总价值BTV(BestTotalValue)•诚实，正直和公平交易•着眼长期•在竞争和合作中取得平衡•现任供应商优先现任供应商优先：尽量创造一个稳定的供应网罗，充分利用供应商对我们业务的理解。仅当新供应商提供的价值足够可观时更换供应商。采购决策的原则返回目录•改善我们购买的材料、设备、服务的总价值。•影响并促使我们的供应商向公司提供卓越的成本控制，领先的研发，优异的质量和周到的服务。•获取我们竞争者的情报信息。•提供专业分析研究，提出业务改进意见。•确保长期、稳定的获取我们采购的货物、服务。采购目标实现的方式：返回目录通过链接外部供应商的能力(capability)和内部业务需求(businessneeds)，实现可持续的竞争优势(sustainedcompetitiveadvantage).竞争优势：不仅是价格，更多的是价值供应商能力：研发，质量，服务，成本改善等业务需求：业务量增长，新业务开拓，品质提升等采购的角色返回目录寻找、团结并且战略的管理世界级的供应商，向公司提供最好的材料、服务、创意，实现独一无二的价值、业务创新，卓越的总成本管理和无可挑剔的职业操守，保障公司内部客户和业务发展的需要。采购的任务返回目录•成为市场上最好的采购组织！这意味着：•“在宝洁内部是一个特别的部门”,因为这里有最好的经理人，用事实证明我们在创造价值。•“永远给公司创建对外的窗口”,因为我们创建和供应商的联系网络，为公司实现战略目标提供服务和产品。•“高瞻远瞩的、战略的观察市场”,因为我们是专家，掌握着行业知识，供应商，采购技能、工具和新技术，创造着新的价值。•“无可挑剔的品德，标准和职业行为”,因为这是我们独特的竞争优势，为我们赢得供应商和同僚的尊重。•“确保我们的供应商是一流的，并且为公司创造价值”,因为我们紧密的和他们合作，发展业务，认可他们并成为他们的首选客户采购的愿景返回目录采购应用的技能返回目录核心的12项采购技能(skills)采购原则1Policy，政策和原则日常工作技能2CommercialAgreements，商业合同3Negotiation，商务谈判4CompetitiveBidding&Inquiry，竞价和招标战略分析工具5Linking，在宝洁业务需求和供应商能力之间寻找潜在的联系6EconomicAnalysis，经济分析7SupplierAnalysis，供应商分析8CompetitiveAnalysis，竞争对手分析9IndustryAnalysis，行业分析战略制定和执行10Leveraging，集约化发挥规模优势，不仅数量，更强调综合需求11SourcingStrategy，采购战略12SupplierRelationshipManagement，供应商关系管理返回目录采购技能达到一定程度是晋升的必要条件，而非充分条件采购技能和晋升挂钩•采购经理到高级采购经理:50%达到基础级•采购经理到采购集团经理:100%达到基础;25%*达到高级•采购集团经理到副总监:100%达到基础;75%*达到高级返回目录期望的结果SWOTPorter5F战略选择战术linking职业操守/遵循政策、原则Leveraging谈判招标、竞价行业分析供应商分析经济分析竞争分析商业合同供应商关系管理数据分析战略执行制定战略12项技能在之间的关系：返回目录竞争对手动态行业/分供方能力采购战略影响市场、分供方技术进步、革命影响技术发展分供方业务发展计划主动成本优化业务需求竞争分析Linking行业分析供应商分析BenchmarkingLeveraging材料替换物流网络优化业务分配及授予商业协议—合同及订单预测-汇总系统输出政策–我们进行工作的原则商业协议–保密协议&联合研发协议招标或谈判采购技能和流程的结合：返回目录其他技能培训•专项安排的商务谈判培训、供应商管理培训；•对口职能部门(研发、市场、销售、技术质量等部门)提供的相关培训；•公司人力资源部组织的通用技能培训，如高效能人士的7个习惯，领导能力，沟通能力等；•很多基于长期知识积累的网上培训、数据库；•根据需要组织的专项培训，比如出口退税调整后请税组培训增值税计算、新劳动合同法颁布后请法律部培训对人工成本的影响等。返回目录部分技能培训是在着手业务之前必须完成的很多，稍微举几个例子：•撰写合同：必须通过商业合同、EmbeddedLease(判断合同财务风险)、FAS133(金融衍生工具风险)三项培训。•供应商考核：必须完成业务持续发展计划培训，类似SA8000，确保供应商所供应的产品，皆符合社会责任标准的要求。•所有后台支持须参加SAP操作和关键业务流程培训。返回目录其他每年必须参加的制度培训有•商业行为守则培训•信息安全制度培训•文档管理制度培训•内部风险控制培训返回目录常用工作流程返回目录常用流程分类•SOP(StandardOperationProcess)，标准作业程序。这是必须遵守的规程，违反SOP的严重性和盗窃公司资产相同。•CBA(CurrentBestApproach)，目前最佳实践方案。CBA还没有优化到满意的程度，所以不能作为SOP固化。各部门可以在其他CBA的基础上开发自己个性的CBA，经上级审批后作为工作依据。•其他流程，各部门可以根据新的需要和相关部门协商新流程，但基本都会作为CBA审批发放。返回目录日常采购工作原则2004중점사업분야•注重长期、整体价值•BTV:BestTotalValue,最优总价值提高客户品牌好感度提高产品质量、售后服务水平合理价格及成本优化机制提高效率、降低管理成本品牌价值管理成本和效率BTV价格质量及服务返回目录日常采购工作原则•统一分级授权–规定了每个级别可以做决定的：合同期限、金额、预付款数量、付款期、对标准合同条款的修改权限。–对授权多少的把握，可以平衡管控粒度和工作效律。过去四年宝洁已经两次调整分级授权权限表以反映业务变化。例如：采购经理的权限是2年而且总金额500万美金的合同。他可能负责玉兰油加工厂，年金额非常大，且因为质量标准高、产品多，轻易不会转换供应商。所以他与供应商达成的合同很容易超出2年或者500万美元的限制。这样他的决定就必须得到具备相应权限的人(比如上级经理或上上寄)批准，也需要让具备批准权限的人亲自签署合同。返回目录日常采购工作原则•客户确认、上级审批–即使在上述授权范围内的决策，也需要先和内部客户达成一致，然后取得自己和客户的上级经理审批。–审批者负责检查具体的逻辑、数据计算、信息真实性，所以虽然不是第一经办人，但经常需要了解下属详细得工作进展。例如一个采购决定续签一份护法用品和沐浴露的生产合同，就需要先和这两个部门计划经理先达成一致，然后提请自己的上级、两个部门计划经理的上级批准。返回目录日常采购工作原则•关键职能隔离–比如，采购确定价格，订货数量由计划部决定，实际收到数量由仓库确认，发票由付款组(外包给IBM)校验并输入系统，所有信息无误则到了约定的付款期系统自动转帐付款。–即使在采购内部，对外负责谈判价格的是采购经理，但必须由采购助理将价格输入系统。输入后的任何更改，会每月汇总到上级经理审批。返回目录日常价格和成本管理•采购需要管理两个价格：–SAP系统中的真实采购价格。一旦价格、付款期被输入系统或者更新，之后所有工厂、计划员发给的供应商的订单都会自动采用新价格。财务也会得到系统自动计算的付款计划。–财务系统中的价格预测。每年采购需要预测下一年度各材料的变化趋势，计划会提交需求量预测。财务会据此编制预算，并且每个季度更新。•采购会每年制定成本节约计划，比如材料替换、更换供应商、改进生产流程等，并且协调其他职能部门共同实施。返回目录新项目开发和报价新项目开发流程成为数个阶段。每个阶段能够获取的信息是逐步明朗的，也会跟据各部门的反馈淘汰没有竞争力的项目。初期由市场部和研发部提出新项目计划，以及对原材料、包装