项目管理工具

现代项目管理项目管理工具工商管理学院李晓峰2一、决策树31.1为什么使用决策树分析？当项目需要作出某种决策、选择某种解决方案或者确定是否存在某种风险时，决策树（decisionmakingtree）提供了一种形象化的、基于数据分析和论证的科学方法。这种方法通过严密的逻辑推导和逐级逼近的数据计算，从决策点开始，按照所分析问题的各种发展的可能性不断发生分枝，并确定每个分枝发生的可能性大小以及发生后导致的货币价值多少，计算出各分枝的损益期望值，然后根据期望值中最大者（如求极小，则为最小者）作为选择的依据，从而为确定项目、选择方案或分析风险作出理性而科学的决策。41.2决策树分析有哪些作用？·决策树分析清楚显示出项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果，后果发生的概率，以及每种方案的损益期望值；·使纷繁复杂的决策问题变得简单、明了，并且有理可据；·用数据说话，形成科学的决策，避免单纯凭经验、凭想象而导致的决策上的失误。51.3怎么用？61.4案例某承包商向某工程投标，计划采取两种策略：一种是投高标，中标机会为0.2，不中标机会为0.8；另一种是投低标，中标与不中标机会均为0.5。投标不中时，则损失投相当规模准备费5万元。根据下表数据，用决策树作出决策。71.4案例81.4案例•高标：500×0.3+300×0.5-100×0.2=280(万元)，280×0.2-5×0.8×=52(万元)；•低标：350×0.2+200×0.6-150×0.2=160(万元)，160×0.5-5×0.5=77.5(万元)；最大损益期望值为77.5万元，也就是说:若投高标，可能最多只赚到52万元，而若投低标则有可能赚到77.5万元，故应采取低标策略。9二、德尔菲（Delphi）法102.1为什么使用德尔菲法？德尔菲法是专家判断法的一种，是由项目执行组织召集某领域的一些专家，如来自组织外部的专业团体或技术协会、咨询公司、行业组织的专家教授，或者组织内部的技术、工程、市场营销、采购、财务、人力资源等职能部门的专业人员，就项目的某一主题，例如项目的解决方案、执行项目的步骤与方法、项目的风险事件及应对办法等，在互不见面、互不讨论的情况下背靠背地分别提出自己的判断或意见，然后由项目执行组织汇总不同专家的判断或意见，再让那些专家们在汇总的基础上做出第二轮、第三轮的判断，并经过反复确认最终达成一致意见的方法。在项目管理过程中凡是需要收集不同的意见、产生不同的想法，并希望就这些意见和想法达成共识的场合，都可以采用这种方法。112.2德尔菲法有哪些作用？·能够充分发挥专家的优势，集思广益收集不同方面、尽可能多的意见。·避免数据不充分而做出错误的决策。·避免个人因素对结果产生的不当影响。·通过反复论证和分析，最终能就某一主题达成一致的意见，有利于统一思想、产生步调一致的行动。122.3怎么用？（1）确定需要收集意见并达成一致意见的主题；（2）挑选企业内部的专业人员，或者外部专业团体中具有专业知识或经过培训的个人组成专家小组；（3）由协调员采用书面问卷的方式；（4）协调员将不同专家的意见汇总；（5）所有专家收到一份全组专家的集合分析意见后，再次进行匿名分析；（6）协调员再次汇总各个专家第二次反馈意见，然后进行汇总，如此反复，直到所有专家的意见趋于一致。132.4案例•某家电集团公司通过市场调查发现，洗衣机市场尚存在着未能满足的需求，传统的家庭脱水机的设计洗衣量多为3公斤到5公斤，洗衣时间短也需要半个小时，长可达一个多小时。可是，要想单独洗一件衬衣怎么办？夏天的衣服需要及时洗又怎么办？洗小孩的衣物就更麻烦，把小孩的脏衣服和成人的衣服混合在一起洗是不明智的，况且小孩的衣服脏得快，又无法像成人的衣服那样可以搁置几天再洗。•“必须开发小洗衣机”，决策层很快下了决心，“可是洗衣机的市场竞争已经很激烈了，小型洗衣机能占有多大的市场呢？再说，买了大洗衣机的还会考虑再买一台小洗衣机吗？”市场部经理提出了质疑。142.4案例•为了识别出小洗衣机开发项目的风险，该公司发动了一批来自组织内部的产品开发、市场策划、战略决策、生产制造、物流采购的专业人员，以及组织外部的行业协会、政策法规机构、零售商经营、渠道管理、品牌战略等方面的专家，组成专家组，专门就该产品开发项目进行了风险识别。以下就是该专家组利用德尔菲法，经过两轮的分析汇总，而达成的关于该项目风险的一致意见：152.4案例序号风险1．没有经过市场调查，或者市场调查的结果不准确，结果导致决策失误2．市场需求量小，导致产品销售不出去3．人们的消费观念不接受这类产品，导致产品销量小，实现不了利润目标4．投资过大，收不回成本5．竞争对手抢占市场，致使产品销售受阻6．产品质量问题，影响销售7．开发成本过高，导致价格高，结果销售不畅8．产品不能获得销售许可，前功尽弃162.4案例序号风险9．替代品的出现，影响产品销售10．销售渠道不畅通，导致产品积压11．新技术的出现，导致洗衣机领域的革命性变化，结果该产品被淘汰12．与现有产品形成竞争，影响整个公司的业绩13．小洗衣机洗不干净衣服，或者比大洗衣机还耗水、耗电，结果没人买14．顾客已有常规洗衣机，不再购买小洗衣机，结果产品销量小15．售后服务跟不上，影响产品销售17三、力场分析183.1为什么使用力场分析？•在选择项目、制定项目战略或做出项目决策时，总会遇到有人赞成，有人反对的情况。•力场分析帮助项目团队系统分析那些赞成和反对意见的方面与来源，评估这些意见对项目决策影响力量的大小，以便有针对性地制定相应的措施来增加和扩大选成意见的积极作用，排除和削弱反对意见的消极影响，或者将反对意见转化成中立甚至造成意见，从而确保赞成力量的总和大于反对力量的总和，使不同意见的力量能够求同存异而趋于一致，达成共识，从而确保项目决策能够得到切实的贯彻。•通常有四种办法来处理阻力：不予理睬、设法克服、绕开或使其中立。193.2力场分析有哪些作用？·促使项目团队从正、反两个方面考虑问题，明确积极和消极的意见，做不同的意见都能得到充分的考虑；·对决策或需要解决的问题呈现出赞成和反对两种观点，易于比较和分析；·鼓励项目团队或项目其他利益相关者对积极的和消极的意见进行系统的分析和对照，并对每一种意见的相对优势取得一致看法；·鼓励项目团队对问题的实际根源和解决办法做出系统的分析和全方位的思考；·迫使项目团队共同思考，如何加强赞成的力量，如何转化反对的力量，使期望中的变化得以实现；·确保项目团队思想上达成共识，行动上步调一致。203.3怎么用？（1）事先准备一张大白纸，在它的中间用白板笔画出一个大大的“T”字图形，在T的上面写上需要分析的论点和问题，在T右上方写出希望争取的理想情况；（2）项目团队集中讨论，想出实现理想情况时所有内在的和外在的造成意见或者推动力，将这些意见写在T的左边；（3）项目团队集中讨论，想出阻碍理想情况实现的所有反对意见或者阻碍力，将这些意见写在T的右边；（4）比较和分析赞成与反对的两种意见，将重点放在如何转化或者削弱反对意见的阻碍方面；（5）通过讨论，运用意见归类或重复投票之类的方法使项目团队最终达成一致意见。213.4案例某公司决定开发出一种新产品，有人主张依靠自己的力量独立自主开发，也有人主张寻找合作伙伴联合开发，下面就是项目团队对合作开发进行的力场分析。223.4案例经过上面的力场分析，项目团队找到了赞成和反对合作开发这种项目执行战略的各种力量，然后进行了充分地分析和讨论，制定了如下的处理这些反对意见的措施，结果使这些反对意见也不再是阻力，最终使合作开发这种产品开发方式得到大家的赞成和支持。233.4案例24四、SWOT分析：确定项目战略254.1为什么使用SWOT分析？SWOT分析提供了一种简单但有效的确定项目战略的方法，这种方法通过综合分析组织内部的技术、管理、资金、品牌等方面的优势（strength）和劣势（weakness），以及组织外部的市场、客户、政策、竞争对手等方面面临的机会（opportunity）和存在的威胁（threat），多角度、深层次地论证某种项目战略的科学性和正确性，确保在确定项目战略时做到“知己知彼，百战不殆”。264.2SWOT分析有哪些作用？·为选择项目、确定项目实施战略、进行产品市场定位、制定市场营销策略等提供了一种科学而系统的分析方法；·在项目决策中做到知己知彼、避虚就实；·比较不同方案存在的优势与潜在的劣势，带来的机会与面临的威胁，从而选择正确和科学的方案。274.3怎么用？（1）项目团队事先确定实施项目的多个战略方法。（2）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分析有哪些优势？如何有效利用这些优势？（3）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分析又有哪些劣势？如何减轻这些劣势对项目的影响？284.3怎么用？（4）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织外部的政策、市场、竞争对手等方面分析会给项目组织提供哪些机会？怎样把握这些机会？（5）小组讨化，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织外部的政策、市场、社会文化、竞争对手等方面分析会给项目执行组织带来哪些威胁？怎样应对这些威胁？（6）比较分析的结果，选择那种是项目执行组织的优势，并且能够利用这些优势，还会因此而带来有利机会的战略方案。294.4案例某手机生产企业决定开发一款新产品，开发团队从本企业内部的技术、资源、管理水平以及外部的市场、客户和供应商以及相关政策等方面出发，再结合过去在产品开发过程中成功的经验和失败的教训，经过充分地讨论和研究，最终形成了如下五种开发新手机的战略方法：•A．在现有型号手机的基础上改进•B．从头全新开发•C．仿造同行的产品•D．联合开发•E．委托开发项目团队认为，D方案优于其他四种方法，应当成为首选战略。304.4案例31五、财务分析：评估项目的经济效益325.1为什么使用财务分析？在进行项目的可行性研究，立项决策，方案选择，效益评估，获利能力与财务表现的比较等方面，都要进行财务分析，目的是从成本与效益的角度分析项目的经济指标，帮助决策者和项目团队得出正确的信息，作出科学的决策。项目的财务分析可以用不同的经济指标来衡量，主要包括成本效益、投资收益率、投资回收期、净现值、内部收益率、盈亏平衡等。335.2财务分析有哪些作用？·促使项目团队关注项目的经济指标，提升项目管理的效益和效率；·提供数据和指标帮助项目团队进行决策，提高决策的正确率和科学性。345.3怎么用？（1）成本效益分析（costbenefitanalysis）•成本效益分析就是估算投入项目中的人工、设备、材料等成本，以及项目所产生的所有看得见和看不见的收益，然后比较两者的结果。理想的投资方案应该是项目的收益大于其成本，否则就不值得去投资，如表所示。355.3怎么用？（2）投资收益率（returnoninvestment,ROI）•就是项目在整个正常年份内的净收益与投资总额的比值，其一般表达式为•式中：K表示投资总额，，Kt为第t年的投资额，m为完成投资的年份，根据不同的分析目的，K可以是全部投资额，也可以是投资者的权益投资额。•判别准则为：项目投资收益率小于基准投资收益率，则项目应予以拒绝；项目投资收益率大于或等于基准投资收益率，则项目可以考虑接受。NBRKNBRKNBRKNBRK0mttKK365.3怎么用？（3）投资回收期（paybackperiod）投资回收期是组织用投资项目所得的净现金流量来回收项目初始投资所需的年限。若用符号CF0表示初始投资，CFt表示项目经营期间的税后净现金流量，Tp表示回收期，则有•上式表明，当项目经营期间税后净现金流量之和减去初始投资等于零时，亦即项目累计净现金流量为零的那一年，投资刚好被完全回收，所以Tp为回收期。•在决策时，应遵循以下原则：回收期大于企业要求的回收期，项目被拒绝；回收期小于或等于企业要求的回收期，则项目