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核心员工流失的原因及对策探析摘要：核心员工对企业生存与发展的重要性已经毋庸置疑。核心员工是企业核心能力的主要创造者，根据“二八原理”，一个企业80%的价值和利润是由最核心的20%的员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。核心员工的去留对每个企业生存与发展来说关系重大，然而当前不少企业都出现了人才流失率频频增高的趋势，尤其是核心员工流失率居高不下成为了企业面临的最重要的挑战之一。本文针对企业核心员工流失的现状，对核心员工流失的原因加以分析，构建出了一些机制和对策来解酒企业员工流失特别是核心员工流失一直是困扰许多企业的主要问题之一，它会给企业带来较大负面影响。企业核心员工一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业的80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。所以，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量：首先，它会使企业前期招聘成本、培训成本及其它一些人力资本投资付之东流；另外，如果他们流失到竞争对手那儿，将会给当前企业构成严重威胁。比尔•盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。通过这句话，我们可以知道：企业能否有效保留住核心员工，将是这个企业持续成长的前提，因为核心员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。在经济全球化和跨国公司人才本地化策略的实施，企业将面临着越来越激烈的人才竞争。因此，很有必要找到核心员工流失的原因，以便针对性地制定出留住核心员工的对策。一、核心员工的界定及核心员工在企业中的重要性（一）核心员工的界定核心员工就是指那些身上所蕴涵的知识、技术、能力、动机、特质和自我概念等素质对企业具有核心价值的员工。可见，核心员工是关键的、高价值的、稀缺的、骨干的和难以替代的。核心员工一般都位居企业的关键职位，同时核心员工也是高绩效的员工。需要补充的是核心员工是关于人的概念，而非关于事的概念，并不是职位高就是核心员工，低层员工如果他的素质对于企业具有核心价值，他也是核心员工。1.核心员工的特点（1）创造性。核心员工具有完善的专业知识，无论在管理部门还是技术部门，他们劳动的价值更多体现在智力劳动和创造性劳动上；（2）难替代性。核心员工具备特殊的或是重要的才能，对企业的成长发展起着关键的作用，这种才能通常是难以替代的；（3）影响性。核心员工掌握着企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程还关系到团队的凝聚力。2.核心员工的界定标准人力资源管理和实践领域对核心员工的真正内涵进行全面地概括和提炼，可以从下述的三个属性判断形成清晰、系统、全面的核心员工界定标准（1）价值与贡献属性。在任何一个企业的内部，员工的工作行为、工作绩效对企业的实际价值和贡献是有较大差异的。企业的核心员工应该是那些从事产品销售、技术创新与研发、经营成本控制、产品质量、客户满意以及人员配置与建设等与企业经营效益直接且重要相关的人，这些员工的工作成果对企业经营的成功具有重要影响，并有着直接的、重要的价值与贡献。（2）特定岗位的重要属性。岗位的重要性价值属性，决定了那些在企业内部承担重要性程度高或较高的岗位的员工首先可能成为企业的核心员工。这样的认识很侧重描述强调员工承担很对企业经营起到关键影响作用的特定岗位，例如CEO、CFO等高级管理人员；研发、生产、营销、人力资源管理等重要部门的经理或项目负责人。（3）劳动力市场供应的缺稀属性。所谓劳动力市场供应的缺稀性，是指劳动力市场对某些类别的员工，存在着显著的“供少于求”现象，虽然这些岗位的价值本身可能并不是十分重要，但却是企业经营环节中的不可缺少部分，比如蓝领岗位上的特殊技术人员，容易流动的缺稀人才等。物以稀为贵，市场供应的缺稀性决定了相关岗位的员工在特定的时间段或经营环境内部，也会成为一定意义上或者某些方面不可代替的员工，并由此成为企业的核心员工。3.核心员工的界定方式在明白上述界定标准的基础上，企业可以采用切合实际的、切实可行的方式来界定自己的核心员工。（1）评估或判断员工的实际价值与贡献。企业可以根据自身的评估标准，评估或判断那些从事产品销售、技术创新与研发、经营成本控制、产品质量保证、客户满意以及人员配置与建设等岗位的员工，其工作行为、工作绩效对于企业的实际价值与贡献，以及与企业经营效益之间的直接相关或重要相关的程度。凡工作成果与企业经营的成功具有重要的实际价值，并有着直接的、重要的贡献的，这些员工基本可以被认定为企业的核心员工。这是一种经验性、主观判断性的核心员工界定方式。（2）实施岗位评估以确定相关的重要程度。企业可以通过专业的岗位评估的方式，来确定在本企业内部岗位价值重要程度高或比较高的岗位，而一旦确定重要程度高或比较高的岗位，其相应任职的员工通常就是企业的核心员工。（3）劳动力市场供应的缺稀性评估。企业可以通过对劳动力市场供求信息的分析研究，特别是通过对企业内部各种具体岗位人员招聘、配置、离职补充、内部调配等信息和数据的分析、比较，得出并掌握本企业内部特定岗位的劳动力市场供求现状、特点、变化规律及未来基本趋势等，从而主动、充分地相应用劳动力的市场化配置优势，明确企业内部岗位的人员供求特点，并将与企业经营有较重要关系且市场供应比较短缺的岗位（如蓝领岗位上的特殊技术人员，容易流动的缺稀人才）确定为企业的核心员工，以避免一旦这些员工流失可能给企业带来的特殊损失。还有些人力资源管理观点认为，可以借鉴IT行业信息、文件安全的保护方式，实施“人才备份”来甄别核心员工，认为某些员工身上特有的才能是很难备份的，因此备份不了的就是“不可代替”的员工，就是核心员工。不过我们也必须要明确这种不可代替性具有时间阶段性，它是随企业经营特点、企业变革及劳动力市场的供应变化而变化的，而并不是一成不变的。（二）核心员工在企业中的重要性现今企业越来越重视人力资源，而在企业中有着最重要位置的是重要的管理人员、技术创新开发人员、高级营销人员等，既企业的核心员工。企业核心员工的管理已经成为关系企业成败的问题。由于核心员工有创造性、难以替代性和影响性三大特点，核心员工相对于其他员工有着更大的重要性。在一个企业中，80%的企业价值是依靠20%的核心员工创造的，他们是企业的灵魂和骨干，一个企业是否具有创造力和竞争力往往是由企业的核心员工所确定的。1.核心员工创造核心能力核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。美国经济学家舒尔茨曾经做过这样的估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃、最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。核心员工能创造出两种极为重要的垄断，技术垄断和人力资源垄断。引进和购买的技术，无论多么先进，往往会受制于人，无法形成垄断和企业的核心竞争力，唯有由核心员工创造的自有技术，才能形成技术垄断；企业一旦有效地管理和使用核心员工，就能形成更具有竞争力的人力资源“垄断”，他们就能为企业创造成本、价格、市场等多方面的优势。这两种垄断是企业核心竞争能力的重要表现，是竞争对手难以模仿和获得的。2.核心员工是企业竞争利器利器可以伤人，但同时也可能伤己。在企业走下坡路时最先走掉的往往是有能力的优秀员工，他们在其他企业也是很受欢迎的。核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至掌握企业的商业机密。如果在激励措施之外没有有效的约束和制衡机制，他们就会跳槽离开公司，到同业其他公司服务，或者自己出来创业。由于他们知己知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。3.核心员工流失是企业的巨大损失如今出类拔萃的管理人才变得越来越挑剔，他们对就业单位的要求越来越高，而日益增多的猎头公司也虎视眈眈，伺机从现有企业中挖掘各种人才。在人才频繁流动的知识经济时代，企业必须付出一定的代价，挽留住核心员工。一旦核心员工离职，将会对企业的正常经营活动产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，即便找到了，其招聘成本和培训费用也会更高。许多公司一边不断地招聘人才，一边却听任人才大量流失，陷入人力资源恶性循环的怪圈，甚至造成企业效益的下滑。二、核心员工流失的原因及对企业的影响（一）核心员工流失的原因分析造成核心员工流失的原因有外部市场因素、企业内部因素和员工个人因素，具体则表现为以下十个方面：1.市场竞争的作用一方面市场经济的条件下竞争空前的激烈，对人才的要求日益提高，对高素质人才的需求也日益旺盛。然而我国目前既会熟练外语，又精通计算机操作，还具备丰富管理经验等各种技能的高素质复合型人才的数量相对较少，因此这类人才在劳动力市场上必然就炙手可热，导致不少企业无法聘请到需要的员工。另一方面，根据市场搜寻理论，企业在短期内可以用较低的工资水平找到高素质的人才。这是因为劳动力市场上供需双方的信息不对成而造成的。但是一段较长的时间内，高素质的人才必然会流向那些薪酬水平高的企业，这是无法抗拒的规律和事实。因此会有相当一部分企业的员工经常处于流动的状态，特别是具有高素质的核心员工。2.企业发展前景的因素企业的核心员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，他才会有更大的发展，如果企业前景暗淡，看不到前进的方向，就会对企业失去信心。选择离职当是迟早的事了。3.人事管理体制因素传统的人事体制机械化教条化严重，缺乏灵活和创新，又存在明显的等级观念。这不利于员工的工作和协调，造成办事效率低下人浮于事。具备才能的员工可能因为和某些上级的关系不佳受到人为主观的偏见，从而导致无法充分发挥其才能和自身价值。4.领导管理因素企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响。如果多数员工反对领导的管理风格，领导就应该反省自己了。否则，时间长了，员工就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感。则工作的乐趣就无从谈起。员工对工作失去了乐趣。员工流失也便会随之而来。5.企业重使用轻培养企业经营者常见的管理误区是急功近利，希望招到的人一进来就能发挥作用，而忽视持续教育对保持企业核心能力的重要作用。现代的人力资源观念认为：对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资必然有丰厚的产出。国外许多知名企业在这方面做得非常成功。摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的(培训)收益大约是所投资的30倍。而一些企业的高层领导者却只重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这是许多企业普遍存在的现象。很难说有多少领导者重视人才培养的，它们大都重视实物的投资，稍有眼光的增加了技术的投资，而对人才培养的投资却非常吝啬，以致造成“没钱培养人才”，进而经济效益滑坡，进而进入更没有资金投入培养人才的又一种形式的怪圈中不能自拔。员工得不到应有的教育和培训，只是得到企业廉价的使用，怎么会不跳槽呢。6.薪酬水平因素工资水平是起决定作用的最重要因素。因为工资是建立和维持劳动关系的基础，随着一个人在企业中个人能力的提升、工作业绩的不断增长，其对个人价值的货币表现——工资的期望也相应提高。而此时工资水平是一个动态反映的过程，一方面绝对工资水平的衡量标准已不再单方面取决于企业规定，另一方面相对工资水平概念已凭借现代高速发展的信息交流体现出来。企业对工资水平的比较缺乏敏感，就容易挫伤核心员工积极性，导致其对企业不满。7.企业文化因素企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。有能产生影响力的企业文化，才能使企业有号召力和凝聚力，才能留的住员工。很多企业在对企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，对员工个性尊重不够。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断