流程优化六步法目标流程及配套方案设计

流程优化六步法：目标流程及配套方案设计新流程设计流程优化的方法很多。我们这里把常用的集中都介绍一下。但这并不代表同一个项目你必须用到所有的方法，更不代表你必须“按部就班”地套用这些表格。在刚开始接触ASME及ESEIA方法的时候，我们也像发现了万能钥匙一样兴奋。而且要求每个流程优化项目组在新流程设计时必须运用这些表格。后来，我们发现没有一个项目完全按照这些方法去运作项目。大致原因有:Ø方法本身不具备较强的通用性。比如ASME表格。你可以说它适用于所有行业，但实际上他更适合制造业;Ø很多流程本身不是严格线性的，放到ASME或ESEIA表格中并一定比流程图分析更简单;Ø并不是所有流程优化项目都有必要把活动细分到如吉尔布雷斯夫妇要求的细化程度，有时候笼统地以流程目标为优化对象，比以流程活动为对象更加有效;Ø很多流程优化项目(特别是BPI)并非是重新设计流程，而是对核心问题进行整改。有时候甚至问题的整改方案是非常明确的，所以没必要一切从头开始。所以，告诉你这些方法的目的只是强调：在流程优化时有这么多种优化的思考方向可以参考。具体如何使用、是否使用取决于项目的特性，比如时间要求、范围等等。方法一：流程增值分析表ASME流程活动增值分析表(ASME)说明：增值可以分为两大类:一、客户增值，判断标准为1、该任务是否为产品/服务提供了新的功能?2、该任务具备竞争优势吗?(cheap,fast,quality)3、客户愿意为此支付更高的价钱吗?二、业务增值，判断标准为：1该任务是法律或法规所要求的吗?2该任务是否降低了所有权人的风险?3该任务是支持财务报告要求的吗?4如果取消该任务，流程会中止吗?方法二：哈默的流程优化原则目前业内比较通用的叫法是“哈默流程优化九大原则”，至于这些原则提炼的准确性及解释是否牵强，我们这里不敢妄加评论。但我们喜欢回归到哈默的原著中去理解他的本意。以便让您更好地把握这些原则产生的背景和真实目的。我们这里只是给你把关键点提炼出来，然后配以详细的实际案例协助您解读。同时，我们强烈建议您阅读一下哈默的原著，我们向您推荐的是上海译文出版社出版的《企业再造》。首先，哈默并没有直接提出九大优化原则，而是通过再造后的业务流程跟传统的业务流程的不同点进行对比，然后总结出再造后的业务流程经常出现的一些共性特征。这就意味着可能还存在其他特征，而不只是生搬硬套九大原则。A.若干种职位组合成一种职位再造后的流程有一个共同的最基本的特征，即不存在流水线，即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩成一种。最经典的例子就是国际商用信用公司，把若干种专业人员的职位如信用审核员、核价员的职位合并成一种简单的职位“综合办事员”。值得注意的是，如果业务流程比较长，要把流程中所有各个步骤的工作压缩成一种综合性工作，交给单独一个人去完成，这种做法并不总是能行得通。因为在某些情况下，要教会一个人掌握完成整个工作流程所必须的所有各种技能，也许是不现实的。而且流程并非就是完全否定分工，这是不冲突的。只是讲述的侧重点不同，以便把握事情的全貌而已。B.工作人员有决定权公司实行再造后，由于设立了项目负责人或项目小组去完成多种的工作，这样就大幅压缩了业务流程。过去实际操作的工作人员在实际工作过程中常常不得不向上面的管理部门请示，等候答复，而现在他们自己有权做出决定。案例：在我们接触过的企业中，已经把这一个原则实施地淋漓尽致。一些常规的业务，从订单接收直至货物送达客户并完成财务核算，整个过程都是操作人员完成。只有一些非常规的，比如项目性及特定大单才需要高层管理人员的干涉。对于常规业务，只要制定相应的规则，实操人员是完全有能力完成独立完成的。既然规则已经非常透明，而且还辅以信息系统的协助已经把风险降低到最低，每单都需要高层管理人员“签字画押”实在是没必要。C.业务流程中的各步骤按照自然顺序进行以往，我们安排工作都是喜欢思维定势地设计成直线序列，其实，大部分直线序列的工作是认为强加的结果。现在有了信息系统的支持，我们可以把很多工作进行并行设计，这样就可以大大提高工作效率。比如各部门对同一张订单的审批，如果不存在逻辑上的前后递进审批，即可利用信息系统甚至EMAIL做并行审批。D.业务流程有多种多样或者我们称之为标准化的结束。我们无须讲解太多，看看生活中的案例吧。案例：我们在百佳超级市场发现了一个有趣的做法。他们在繁忙时间段，专门为只购买3件以下商品的顾客设立了两个绿色通道。而以往，这些顾客可能不得不和购买一车车商品的顾客排队等候结账。E.哪里最适合，就在哪里安排工作直接从一个案例开始。案例：如果你购买的是一款SONY笔记本。那么当你需要维修服务时，你打算通过UPS联合包裹服务公司邮寄到SONY公司。但结果会让你意想不到，其实真正为你提供维修服务的是UPS公司。虽然回寄的邮包上你看起来好像是从日本SONY公司寄送的。为什么是这样呢?其实你可以想象如果按照之前的逻辑，业务流程应该是这样设计：顾客——UPS寄送给SONY——SONY维修好(繁琐的内部流程)——SONY公司通过UPS再寄送给你。其实这个流程的目的就是你的笔记本得到维修服务，至于如果寄送如果转交都是围绕着这个目的设置的，也就是说这些工作的增值性值得怀疑。这个流程目的的关键控制点其实就是由专业服务人员维修好。所以，最终UPS与SONY展开深度合作，UPS成立维修公司，然后维修工程师需得到SONY公司的内部资格认证。这样整个流程得到简化的同时，流程的质量和目标也得到了保障。现在的流程就是：顾客——UPS维修好并返还顾客。F.减少检查和控制再造后的业务流程，最大限度地减少另外一种非增值工作，那就是检查和控制。或者比较精确一些说，再找后的业务流程只是在具有经济意义的范围内才运用控制。案例：我们接触过一个公司的固定资产转移流程。从申请者开始填写转移申请单后，一共经过8个环节的审批。我们最后针对某一个审批环节提出这样的疑问：申请者当初配置的电脑是由行政部门给调配的，现因为离职为何需要部门经理审批才能转移呢?行政部门的答复是“他的领导应该知道吧”。这是一个非常典型的案例。由于科层制带给我们的惯性思维就是，我们所做得事需要领导的检查和控制。其实，一般情况下，这完全没必要。部门经理的签字在此流程中并没有任何实际意义。G.最大限度地减少调整工作案例：帮宝适尿片作为一种一次性的尿片，它是一种大宗商品，同其他商品比较，单价小，但其库存需要占用的空间却不小。沃尔玛商店将这种商品的库存设在它的配货中心，当配送中心的这种商品的库存量开始偏低时，沃尔玛商店就向其供应商普罗克特-甘布尔公司再次发出采购这种一次性尿片的购货订单。不过问题是，保持库存量的的平衡是已经非常难的。库存量过少，会导致脱销，顾客不满意。库存量过多会占用资金，还会增加仓库的保管费用。最后，沃尔玛商店认为普罗克特-甘布尔公司因接受全国各地零售商的订货，掌握商品使用情况的信息，很可能比自己更了解这种一次性尿片进出仓库的运动规律。于是沃尔玛商店提议由普罗克特-甘布尔公司承担起如下责任：及时告诉沃尔玛商店，应该在什么时候为其配货中心向普罗克特-甘布尔公司公司提出帮宝适的订货?订货的数量多少?沃尔玛商店则每天向普罗克特-甘布尔公司公司报告，它配货中心在一天内发往其零售店的帮宝适尿片的数量。这样，当普罗克特-甘布尔公司通知沃尔玛商店：到了提出订货的时候了，该提出多少订货。沃尔玛商店如果认为普罗克特-甘布尔公司的建议合理，便予以同意，接着，普罗克特-甘布尔公司就发货。H.一个综合经理是企业同其客户的唯一联系人在今天一切以客户为导向、商品又严重同质化的经济环境下，统一客户界面对于提高客户满意度是非常重要的。案例：之前去政府行政部门办理一个证件，一定要有“过三关，斩六将”的毅力才行。不过，随着市场经济环境的影响。各地政府为提高市民满意度，逐渐建立起了各种综合办事大厅。这就是生活中最鲜活的例子。I.普遍实行集中运作和分散运作相结合沃尔玛商店的集中采购有其规模效应，但家乐福商店的分散采购也有其灵活性。特别是目前企业内部广泛采用信息系统的情况下，两者的结合变为现实。最鲜明的例子，就是银行的信用管理。为了防止出现信息不共享导致的诈骗，各大银行可以实行信用管理统一化。但针对自身银行特定业务又会有不同的信用政策。针对上如何应用以上九点再造后的流程体现出来的特征，哈默也有其“忠告”，我们不妨直接摘抄下来一起来学习。同时这也是我们一再向你强调的要灵活应用某些方法想表达的。“举出上述例子，指出我们所看到的在再造后的业务流程中一再出现的特征，其目的并不是向读者表明，不论哪种业务流程，在再造后，其外表特征都是一样的，也不是表明流程的重新设计是简单明了之事。真理再往前一步就会变成谬论。并不是每一个再造后的流程都显示出我们论述的全部特征。实际上，由于有些特征之间有矛盾，它们也就不能全部显示出来。实际建立一种新的设计，需要有远见卓识、创造能力和判断能力……”方法三：ESEIA方法E(清除)：首先找出并彻底清除不增值的活动;S(简化)：清除不必要的活动后，对必要的活动进行简化;E(增加)：根据顾客/管理需要增加创造价值的活动;I(整合)：对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满足客户要求;在整合的过程中，要充分考虑通过并行工程来缩短流程运行时间。A(自动化)：之后，充分利用信息技术自动化功能，提升流程处理速度与质量。无论你使用哪些方法，优化后的流程应该至少具备满足以下要求：n符合公司总体战略要求;n符合流程体系的要求;n整体优化而非局部优化：优化后的流程要提高流程整体的效率而非局部效率，更不可以以牺牲其他前后端相关流程效率为代价提高本流程的运行效率;n有利于提高客户满意度：包括内部客户及外部客户，特别是外部客户;n对应项目目标：一个项目一般解决预定的问题即可，切不可把优化范围无限制扩大。n达成一致的：流程的优化方案要项目组团队协作的结果，要满足流程所有相关方的需求并达成一致;理论完美的方案如果得不到落地，还不如执行一个达成共识的80分的方案;n可行及可实现的：流程优化不是“天马行空”，要立足实际，由于各种因素的制约，甚至一些方案不能“一步到位”;配套方案设计项目组讨论确定新的流程线路后，要设计管理配套措施来保障新流程的有效运作，管理配套措施一般包括以下几方面：1)职责调整：包括组织架构的调整，部门职责的调整，岗位职责的调整;2)计划调整：通过提高计划性，改进预测提高流程效率;3)制度调整：制定为保证流程运作有效的制度;4)考核调整，确保相关人员重视流程绩效;5)报表调整：为流程决策提供充分的报表;根据我们的经验，最常用的三个方法为职责调整、制度调整、考核调整。当然，你亦可根据本企业的实际环境，灵活设置一些其他配套保障措施。流程优化方案书确认在完成新流程设计及配套方案设计后，我们应该做一个书面的需求方案书。好的方案设计完，我们强烈建议召开一次流程优化方案确认会。因为方案书是由项目成员制定，而很多项目成员都是各岗位的一个代表，一是设计方案的高度可能不够，二是方案设计的全面性及合理性也可能存在不足，三是一般项目成员都不是流程最高所有者。所以，项目组可以邀请优化流程设计的各环节最高管理者开会确认，重点讲解新流程的设计以及优化前后对各岗位职责带来哪些变更。千万不要小看这个环节。忽略这个环节，往往会导致设计的方案在执行的时候根本就得不到落地。而且些岗位的高层管理因为对方案了解甚少对方案有抵触心理。案例：A流程优化项目组在设计方案时认为方案的改变不算太大。所以就没再召开流程优化方案书确认会。然后就让IT开发部门完成了系统开发。结果在执行的时候，就遭到其中一个相关部门的强烈抵触，因为他们认为这个优化方案并没有给他们带来实质的好处，而且其他几个部门工作量的大幅减少是以其部门工作量的增加为代价。虽然，项目组一再解释流程优化方案设计时是考虑整体效率，而非单个部门效率是否增加。但该部门仍无法接受，因为他们认为事先没有把方案告诉他们是不对的，也许可能有其他双赢的解决方案。结果，此项目最终在管理改进委员会的干涉下，最终才得到落地实施。但无疑，此