柯达案例分析

柯达案例分析一．柯达简介柯达公司由发明家乔治。伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。二．柯达的百年沉浮史1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。1883年，伊士曼发明胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。1888年，柯达照相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。1889年，伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。1891年，伊士曼在伦敦附近的哈罗，建造了一座感光材料工厂。1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来(Polaroid)的专利官司，因此退出了即时拍相机行业。1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%。2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。2003年9月26日，柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时70000名员工在生产和行政部门的12000到15000人。2004年1月13日，柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶片相机。2004年底，柯达将停止制造使用AdvancedPhotoSystem和35mm胶片的相机。胶片的生产还将继续。2005年1月，柯达任命了新的CTO：WilliamLloyd，这位在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的称号。2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司（EK）可能提交破产保护申请。受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平均收盘价已连续30日跌破1美元。如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将面临摘牌。2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产，正在进行资产评估和拍卖！三．盈利模式前期：1.数码相机—扩大市场从输出成像到输出照片，科达都有一整套完整的方案，这是柯达影像王国有别于其他竞争对手的地方，卖出的数码相机越多，就意味着用户拍摄的照片的数量越多，被冲印出来的照片的数量也就越多，因此，扩大数码相机产品的销量，提高市场占有率，是柯达扩大利润来源的基础所在。2.照片冲印—利润实体为了鼓励更多用户把照片“输出”，柯达提供了各种各样的渠道：数码冲印、专用打印底座、打印机。柯达为零售商提供以较低成本进入数码打印的市场，也可以让消费者更加方便的来打印他们的照片。后期：3.授权专利依靠“卖专利”筹得更多的生存基金，推动公司的向前发展。例如：为了增强对财务状况的支撑，柯达已经宣布将影像传感器事业部出售给PlatinumEquity公司;此外，柯达亦有意出售旗下照片共享业务。三．柯达的危机1.柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于领域；2.1991年柯达就有了13万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。3.2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！四．柯达的兵败之路挣扎求生1888年第一部柯达照相机上市开始，柯达的成功神话一度延续了上百年。上个世纪90年代末，这家百年老字号走到了十字路口：主营的胶卷业务占据了市场半壁江山份额，但“影像数码化”的市场趋势也越来越明显。如何选择？对于处于行业龙头地位的柯达来说，尤为纠结。战略上一再迟疑，导致柯达错失数码转型的恰当时机。等到其2003年下定决心转型，却为时已晚。在昔日光环的萦绕下，柯达遇到了一家规模庞大的百年老店常常会遇到的问题——尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂。无法延续的转型往远了看，柯达发明了第一台数码相机，积累了海量的数码影像技术专利，这些技术很多即使在今天依旧领先；而在转型数码、押宝打印机业务之后，柯达的产品在技术水平和研发能力上相比竞争对手毫不逊色。在柯达中国区，高层的频繁更迭导致了转型方向无法延续。自从柯达中国区原总裁叶莺离职后，这一职位走马灯一般接连由陈志轩、傅志君、李强担任，几乎一年一更换。这一切导致的结果，是柯达的转型时间跨度之长、困难之艰巨远远超过所有人的想象。亏损、出售业务、裁员、并购扩张……这些反反复复的煎熬，耗尽了柯达的资金，也耗尽了华尔街对于柯达的耐心。柯达只是错过了一次机遇，却没想到：代价竟如此巨大五．柯达衰败的诱因造成柯达危机产生有各方面的原因：1.首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。2.其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。投资方向单一，船大难掉头由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。决策层迷恋既有优势过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁CharlesBarrentine是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。短视的战略联盟从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。技术市场竞争激烈，电子技术领先周期缩短，进入细分市场领域的增加，国际级竞争对手增加，在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机领域中遭遇如：富士、索尼‘惠普、佳能、爱普生等大公司的激烈竞争。虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。国之利器，岂能让与他人。管理层其实应该清醒地认识到：柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。合作永远不是一厢情愿的事。六．战略转变柯达于2003年9月26日宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。1.“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。2.不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。3.公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。4.向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。5.坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。6.通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌）－联邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机－网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。7.在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。8.实现“双T”（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略规划，加强终端输出。七．柯达的股票走势八．柯达的财务报表Assets[+]inMillionsofDollars12/201012/200912/200812/200712/2006CashandEquivalents1,6242,0242,1452,9471,469RestrictableCash-----MarketableSecurities-----AccountsReceivable1,2591,3951,7161,9392,072LoansReceivable-----OtherReceivables-----Receivables1,2591,3951,7161,9392,072Inventories,RawMaterials121106145171203Inventories,WorkinProgress154164193235192Inventories,PurchasedComponents-----Inventories,FinishedGoods421409610537606Inventories,Other-----Inventories,Adjustments&Allowances-----Inventories6966799489431,001PrepaidExpenses-----CurrentDeferredIncomeTaxes120121-120108OtherCurrentAssets10084195104907TotalCurrentAssets3,7994,3035,0046,0535,557LandandImprovements4364818591BuildingsandImprovement1,4131,5121,5751,7482,319Machinery,FurnitureandE