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1中国人力资源开发网（简称:中人网）中国人寿股份公司绩效管理方法介绍HayGroup2004年9月6日2中国人力资源开发网（简称:中人网）培训目标了解绩效管理的理念和过程理解中国人寿绩效管理体系提高绩效管理的能力，特别是目标设定的能力解答绩效管理过程中的问题3中国人力资源开发网（简称:中人网）绩效管理总论4中国人力资源开发网（简称:中人网）绩效评估X每年一次X是人力资源管理的一个环节X关注过去，回顾绩效X不强调具体员工的参与X对员工特性及最低要求的主观评价X注重表格和评估级别X只注重结果绩效管理X动态的，持续性的X是业务的核心环节X关注未来，计划绩效X强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话X共同对结果进行评价，讨论结果是如何获得的X注重流程与对话X注重结果与行为绩效评估与绩效管理5中国人力资源开发网（简称:中人网）我们对绩效管理的观点绩效管理是一个企业至关重要的经营工具•将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的一个流程•一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具•一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程•一个提高素质，能力，和绩效的流程绩效管理是一个永远可以改进的旅程•一个观念转变的旅程•一个管理技能提高的旅程6中国人力资源开发网（简称:中人网）绩效管理的定义绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效来提高整个组织的绩效的循环往复的过程。是组织的核心流程之一。7中国人力资源开发网（简称:中人网）成功的绩效管理体系的特点与经营结果的密切联结兼顾对结果和素质行为的管理通过辅导和良好的组织气氛强化绩效实施自上而下，高层起到模范作用重点放在管理流程上，而不是表格绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力8中国人力资源开发网（简称:中人网）绩效管理系统中的角色业务主管•绩效管理流程的拥有者（owner)•提供经营方向•辅导、提供资源•帮助明确并克服困难员工：•绩效管理系统的主动参与者•商讨绩效目标，寻求绩效反馈，负责个人发展和职业生涯规划等人力资源•绩效管理流程的支持者•主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统计分析等9中国人力资源开发网（简称:中人网）中国人寿绩效管理原则岗位目标与公司目标相联结的原则工作业绩与素质并重的原则层层负责原则持续沟通原则注重员工发展的原则•绩效导向原则10中国人力资源开发网（简称:中人网）中国人寿绩效管理体系特点采用以岗位职责为基础的个性化的绩效指标注重管理过程，而不仅仅是考核工作结果与素质培养相结合绩效考核结果的综合运用11中国人力资源开发网（简称:中人网）绩效计划绩效评估绩效辅导绩效报酬责任标准明确绩效管理系统实施流程报酬12中国人力资源开发网（简称:中人网）绩效管理－素质与目标结合方式做什么－目标（KPI）怎么做－素质经理与下属间定期地讨论和复审重点放在短期商业结果上达到优秀业绩的技术，行为和态度重点在开发长期有效的特性13中国人力资源开发网（简称:中人网）绩效计划－目标设定14中国人力资源开发网（简称:中人网）什么(目标)如何(行为/素质)整体绩效15中国人力资源开发网（简称:中人网）目标的种类和来源工作业绩－来源于岗位说明书中的岗位职责衡量指标（KPI)专项任务－来源于公司或部门年度工作目标行为素质－公司的素质模型或价值观16中国人力资源开发网（简称:中人网）岗位是一种投资，投资必须有回报知识经验管理范围人际关系技巧知识技能采取行动的自由影响范围影响性质责任性思考的环境思考的挑战解决问题输入过程结果17中国人力资源开发网（简称:中人网）从岗位职责中识别关键绩效领域关键绩效领域(KeyResultAreas)•由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators)•能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够回答以下问题:•该岗位的职责是什么?•该岗位为什么存在?(工作目标表述)•该岗位的关键绩效期望是什么?•该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?18中国人力资源开发网（简称:中人网）关键结果领域及关键绩效指标（举例）客户满意度服务质量员工流失率/满意度员工满意度营业额/费用比销售成本市场排序/市场份额市场份额销售额销售收入－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－关键绩效指标关键绩效领域销售经理岗位说明19中国人力资源开发网（简称:中人网）衡量指标的类别和举例数量质量成本时间人的反应单位成本实际与预算比利润产量收入利润率收入增长市场渗透新客户数量投资回报率每股收益率准确性可靠性服务规范错误率投诉称赞反馈员工流失率客户满意度限期到达市场的时间单位产出反应时间20中国人力资源开发网（简称:中人网）人力资源部关键绩效指标（举例）关键结果区岗位职责关键业绩指标人力资源管理•薪酬的竞争性和激励性•考核体系的可操作性•考核结果落实的及时性根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案设计公司员工考核体系主持考核过程，提供考核信息准确完成各类保险的月报工作缴费性收入管理登记、核对、保管养老保险卡•各类保险投保、停保准确率•缴费性工资收入统计准确率•培训计划完成情况•人均培训时间•一线经理对培训的满意度•员工培训意见反馈设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训指导和督促基层培训工作的落实薪酬和绩效管理社会保险培训招聘•招聘工作的时效性•初选接受率•档案的完整性•人事信息资料准确性组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作保管员工的档案/信息办理员工劳动合同的相关手续员工配置与职业发展•员工调配的及时率•关键员工流失率•核心员工队伍建设的完成率组织实施员工内部流动，合理配置人员制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施21中国人力资源开发网（简称:中人网）工作业绩目标拟订的原则目标设定的原则与经营结果的联结SMART原则可控性原则重要性原则经济性原则合理风险原则22中国人力资源开发网（简称:中人网）（一）与经营结果的联结•公司目标的交流沟通•自上而下层层分解•目标的整合23中国人力资源开发网（简称:中人网）12月1月1月1月总裁总裁直属部门负责人直属部门负责人部门负责人部门负责人直属部门负责人直属部门负责人直属部门负责人直属部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人员工员工员工员工员工员工时间目标的分配与沟通传达X就组织的策略与目标与高层员工进行沟通X根据总体目标，层层分配各自具体目标X就组织和分支机构的目标与分支机构的员工进行沟通X就部门的目标，与分支机构沟通X就组织的策略与目标与高层员工进行沟通X根据总体目标，层层分配各自具体目标目标的分解24中国人力资源开发网（简称:中人网）S具体而精确的M可衡量的A可达到的R具有合理挑战性的T有时间限制的（二）目标设定的SMART原则25中国人力资源开发网（简称:中人网）检查项举例1举例2行动目的衡量指标及目标时间表开发、发展新的电子商务服务预期年营业收入2000万服务启动三年内培训新的电子商务服务的销售团队对销售团队的90％进行培训服务启动三年内制订SMART目标26中国人力资源开发网（简称:中人网）（三）重要性与可控性低个人的控制权限及影响范围高高对于公司整体成功的影响力“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”“我能控制或影响多少实现目标所必需的因素？”27中国人力资源开发网（简称:中人网）（三）重要性与衡量成本低衡量绩效指标的成本高高对于公司整体成功的影响力“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”“要花费多大的人力、物力、财力和时间来衡量绩效指标？28中国人力资源开发网（简称:中人网）（四）合理的风险水平：选择目标很具挑战性，但不可行挑战性大于可行性具有同等的挑战性和可行性可行性大于挑战性非常可行，但不具有挑战性29中国人力资源开发网（简称:中人网）反映合理的风险水平目标越高绩效越高(在合理的范围内)不切实际的高目标拒绝目标，失去方向在目标的实现过程中失去动力不切实际的低目标失去方向，缺乏干劲具有适中困难的目标获得最佳绩效合理的风险水平历史数据是衡量目标合理性的重要依据历史数据是衡量目标合理性的重要依据30中国人力资源开发网（简称:中人网）权重设定的经验性原则•目标设定的数量一般来说是有限的，一般在5-10个之间•单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具•单个目标的权重一般不少于5%•单个目标的权重一般也不高于40%31中国人力资源开发网（简称:中人网）目标设定的辅导：选择目标目标中优先考虑的事项•是否与公司或部门的目标相联系？•是否属于工作职责（主要工作范围）？•是否对公司的整体成功有很重要的影响？•是否在我个人的控制权限或影响范围内？•是否最重要的目标？•目标整合以后是否能够实现上级的年度目标？32中国人力资源开发网（简称:中人网）绩效管理的双路径公司远景部门目标公司战略目标行为方式个人目标素质考核指标绩效指标体系个人目标的实现和素质的提高核心素质要求公司文化与价值观33中国人力资源开发网（简称:中人网）什么是素质素质是那些可以达成高绩效的技巧,知识,价值观,自我形象及动机等的组合技能知识社会角色与价值观自我形象特质动机动机34中国人力资源开发网（简称:中人网）素质词典（举例）第一级：有问必答。对顾客的寻问，要求，和报怨作出答覆，使服务对象了解到项目进展的最新情况(但是没有表现出为客户服务的主动性)。第二级：保持沟通。清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务十分满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料和信息，保持友好热情的服务态度。第三级：亲自负责。亲自采取行动解决为顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时地解决问题，不推卸责任，不推延。即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务。特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻。例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都可以找到自己，或花额外的时间上门与顾客一起处理问题。第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上，针对顾客的需要搜集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务。如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。第六级：长期伙伴。从顾