标杆管理培训

全国县供电企业标杆管理培训主办单位：国家电网公司承办单位：上海复济咨询公司主讲人：叶俊模教授日期：2005.7主要内容一、引进标杆管理的意义二、什么是标杆管理三、如何操作标杆管理四、标杆管理操作实务【一】五、标杆管理操作实务【二】六、标杆管理操作实务【三】七、标杆管理操作实务【四】八、标杆管理操作实务【五】九、标杆管理操作实务【六】十、小结十一、案例分析讨论一、引进标杆管理的意义标竿管理思维模式普通管理思维模式1、我国电力企业面对的局势A、2004年1～9月份全国电力企业营运状况资产负债售电收入成本利润国家电网11258.17亿7111.93亿63.17%9686亿千瓦时＋13.85％5314.60亿＋20.09％3930.44亿＋19.83％101.75亿＋14.40％南方电网2503.75亿1476.35亿58.97％2284亿千瓦时＋18.53％1059.98亿＋22.4％五大发电集团5828.07亿＋14％3964.42亿5598.86亿千瓦时1396.52亿＋18.46％1171.39亿＋23％113.25亿＋6.84％电力企业负债率偏高受燃料价格影响发电成本拉高销售成本发电集团经济增长速度较慢B、2004年全国面临电荒全国发电装机总容量小于用电量3个百分点全国拉闸限电省市已扩大到26个江苏、浙江许多企业已出现每周停四开三全国仅东北、新疆、西藏没有出现电荒珠江三角洲和长江三角洲的经济发展已为电力所累据预测2005年东三省电力将面对明显不足的局面•二十年改革期间，煤炭生产增长2倍，电力生产增长4倍•2020年才能建成原型快堆核电站•电力产能增长大于发电量增幅（产能44070万千瓦，发电量21870万千瓦）C、2005年全国用电局势华北电网中的河北南网电力缺额较大华东电网供需形势更加严峻，上海、江苏、浙江电网分别缺电华中电网用电高峰供需较为紧张，其中湖北电网缺额较大四川电网供需紧张西北电网电力平衡宽松，电量略有短缺，如水量不足，青海、宁夏电网仍会缺电2、电力企业的历史使命由于电力建设涉及到资金投入大、建设周期长等原因，中国电力缺口不可能在短期内解决，而电力又是国民经济发展的先行官和瓶颈。因此如何利用现有电力生产营运设备，每产一度电，少损耗一度电就成了电力企业为国民经济做贡献的计量标尺。二、什么是标杆管理产品服务原料设备人员数工艺流程人员技术培训其他销售额竞争对手10元/单位X2XM210人Y3102级10次/年年销售量2万/单位20万元本企业5元/单位X1XN120人Y1153级2次/年年销售量1万/单位5万元比较－5－1－2－10－2－5－1－8－1万/单位－15万元标竿管理模拟1、标杆管理的定义全面标杆管理是一种系统化的管理方式，它通过管理不同类型的标杆管理流程来确定最佳实践方式，并将这些方式结合以制定出一个能显著提高业绩的流程。通俗的说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续、渐进的学习、变革和创新的过程。对定义的几点说明：系统性：最佳实践方式：先进企业甲先进企业乙先进企业丙本企业注：当一个企业吸收了别家企业的经验，它就可以更好的走自己的路可以避免别的企业已经走过的弯路可以在最短的时间里走在行业发展的前沿流程：标杆管理确定对象内部数据收集外部数据收集改进项目绩效持续改进五大阶段20个环节144项任务2、标杆管理的作用具有最佳实践和度量标准双重作用比其它管理方法更灵活的作用更主动地追求卓越更加强调“持续”改善的观念3、标杆管理真的有用吗？美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50％，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检查分析，结果发现日本产品成本确实要比自己低的多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收帐款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、陪送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10％。4、学习标杆管理要注意的几个问题A、首先要认真学懂这一理论的内容B、要把所学到的东西带到自己所在单位去实践C、领导同志要十分关心，自上而下的进行标杆管理成效更显著D、要认清标杆管理比别的管理方法更有效、更实用三、如何操作标杆管理1、操作标杆管理的前提条件———一把手挂帅A、国企的特性决定了推进企业改革只能是自上而下的。B、一个全面的改革离开了主要领导的支持，不可能获得成功。C、企业管理深化改革是国企改革道路的探索之路，必须由一把手挂帅。2、操作标杆管理的基本程序确定对象内部数据收集外部数据收集改进项目绩效持续改进五大阶段、二十个环节、一百四十四个任务3、操作标杆管理的关键因素A、工具：o绩效评估o企业持续改进o企业战略制定o企业全面质量管理B、执行力：o标杆管理操作实施的严格性、细致性o员工在认识上的一致性o领导决策层的决心和认识4、操作标杆管理的保障A、培训：o核心小组成员必须经过严格的培训o核心小组成员必须熟悉全过程的每一个环节o参与改革的员工也要接受基本的培训B、组织管理：o标杆管理要组织委员会确保组织落实o标杆管理委员会是常设机构而不是临时组织o标杆管理委员会应直属总经理管辖小结标杆管理是系统化、规范化的过程，必须得一把手的支持。标杆管理是一个程序过程，每一个环节，每一个动作都不能少。标杆管理是借助于许多管理工具而建立起来的，必须熟练掌握其中每一个工具。标杆管理是全员参与的改革过程，培训每个参与者是标杆管理得以顺利进行的根本保障四、标杆管理操作实务【一】——组织筹备1、成立标杆管理委员会建立标杆管理委员会为标杆管理委员会提供标杆管理培训确定进行标杆管理的类别确定标杆管理总体目标2、制定计划、进度12345678911121314151617181920××××××××××××××3、培训第一批骨干标杆管理培训绩效考核培训战略目标培训组织工作培训情景模拟制定计划进度实际操作总结、分析4、选择第一个试点业务基础好群众思想觉悟高干部能力强部门业务流程较简单选择试点的条件：5、做好记录、总结记录工作：要求全程都有工作记录对出现的问题、困难要有周全的记录记录格式要求规范化、表格化记录中要做到每周一小结，每个环节一总结总结工作：要求做到每个环节都有一份总结特别是试点过程中，总结工作要细、要周全五、标杆管理操作实务【二】———确定标杆管理对象午餐选择牛肉2斤汤一盒面包二片牛油若干1猪肉1.5斤白酒1斤饭0.5斤2鱼2斤黄酒2斤肉1斤3蔬菜1斤酱菜0.3斤饭0.5斤4汤一盆咸蛋一个酸菜一盘饭0.5斤5蔬菜0.5斤肉0.3斤汤一碗饭0.2斤6点心若干甜食一份红酒一瓶7水果一盆鸡蛋5个8研究战略计划研究年度业务计划确定重要的成功因素列出改进需求的清单列出竞争对手的名字/产品确定绩效范围对组织进行评定对组织竞争力进行评级研究一个特定的竞争对手确定核心竞争力评定核心竞争力综合各种业务分析A、搞清楚自己企业的水平与竞争对手的水平B、制定评价水平的统一指标C、找到差距，并列出详细清单D、确定需要学习的榜样1、确定标杆管理对象业务分析：要求：2、第一阶段要做的六大工作环节A、明确标杆管理对象B、获得决策层支持C、制定测评方案D、制定数据收集方案E、与专家一起审定计划F、评定标杆管理项目要求：A、明确界定事关重大的问题（即能改进落后，增强盈利的项目）B、制定测量标准C、制定整体规划3、每一个工作环节下要具体做好的细节1．明确标杆管理的对象建立标杆管理项目发起小组为标杆管理项目发起小组提供标杆管理的培训进行业务分析选择进行标杆管理的类别选择进行标杆管理的业务流程选择进行标杆管理的设备选择进行标杆管理的制造（生产）流程选择进行标杆管理的产品与服务决定是否进行内部与外部的标杆管理2、获得决策层支持准备标杆管理战略对决策层进行的标杆管理的培训准备标杆管理项目建议标杆管理战略标杆管理项目建议3、制定测评方案检查典型的测评值挑选测评值的类型确定业务流程的标杆管理测评值确定产品标杆管理测评值确定设备的标杆管理测评值确定制造（生产）流程的标杆管理测评值制定一个必需的测评值表4、制定数据收集计划制定测评程序检查分析方法制定描述标杆管理项目的计划制定收集内部信息计划制定收集外部数据的计划列出潜在的标杆管理合作伙伴制定一张时间表5、与当地专家一起审定计划确定当地专家与当地专家会面与专家一起审定项目的标杆管理与数据收集计划更新项目标杆管理与数据收集计划6、评定标杆管理项目制定工作计划建立数据收集与分析系统制定数据记录表格对数据收集人员进行培训收集数据建立数据库并写出报告要求：A、严格按照流程规范进行操作B、每走一步做好总结C、随时与领导交换意见4、第一阶段工作中要注意的问题第一阶段是打基础的过程宜细不宜粗，宜慢不宜快，不要求大求全，不要提出不切实际的要求。具体事项：A、提出的目标不能过高过大B、对目标的测评要客观不能带有主观性C、提出改进的建议要有战略性注：标杆管理目标选择的三种类型A、企业内的标杆目标B、行业内的标杆目标C、国际的标杆目标D、其它标杆目标六、标杆管理操作实务【三】———内部数据收集与分析游戏画画1、第二阶段内部数据收集与分析内部数据收集与分析阶段的任务是要完成对自己企业现状的全面诊断，为避免主观随意性，因此所有的观察和诊断都需要在同一标准下数量化，以形成一套比较可衡量可直观的数据库。2、第二阶段要做的六大工作环节六大工作环节：A、收集与分析内部公开的信息B、选择标杆管理目标对象C、收集对象第一手研究信息研究D、建立标杆管理小组E、进行对象内部的访谈与问卷调查F、进行对象内部现场参观要求：A、找到一个愿意合作的标杆对象B、对标杆对象进行深入的访谈调查C、实地考察标杆对象3、每个环节内容要做好的工作细节1、收集与分析内部公开的信息形成工作计划收集与分析数据更新数据库2、选择潜在的内部标杆管理合作伙伴选择潜在的内部标杆管理合作伙伴并进行排序制定现场联系人列表3、收集内部第一手研究信息接触潜在的内部标杆管理合作伙伴取得合作伙伴的同意，参与项目的标杆管理过程将标杆管理计划递交给合作伙伴将项目特征数据递交给合作伙伴将输入数据表递交给合作伙伴与合作伙伴一起审阅标杆管理计划收集分析合作伙伴的数据，并将数据递交标杆管理小组分析内部标杆管理合作伙伴的数据形成清单比较标杆管理小组与内部标杆管理合作伙伴的项目绩效建立根本原因/纠正办法数据库4、进行内部访谈与问卷调查准备电话访问给内部标杆管理合作伙伴打电话，收集更多的数据更新标杆管理数据库设计并进行问卷调查更新标杆管理数据库确定出色的绩效确定根本原因与纠正办法5、建立内部标杆管理委员会确定建立项目标杆管理委员会的收益决定建立标杆管理委员会开始召开会议6、进行内部标杆管理现场参观制定参观现场的计划安排现场参观活动参观标杆管理合作伙伴现场进行现场参观后的评论准备考查报告更新根本原因/纠正办法数据库4、第二阶段工作中要注意的问题第二阶段是专门解决标杆对象实情了解的问题，能否对标杆对象有一个非常深刻的了解是关系到标杆管理质量的重大事情。要求：A、对标杆对象的数据收集齐全，分析要准。B、对标杆对象访问要具体、系统，调查要周全。C、对标杆对象实