案例分析十三

案例分析十三案例场景某集团是一家电信设备公司，在全国各省设有分支机构。2002年8月，集团某省A分公司与中国电信的某省运营商B公司、某省级电大C签订了建设宽带专用网合同，合同总值超过三千万元人民币，合同内容包括网络硬件系统和网络软件系统，计划一年完成。8月19日，A分公司总经理召开了第一次项目会议，网络软件系统开发团队中的李清和张雷波以及生产项目经理刘齐和订单管理经理蔡建东通过电话参加会议。会上宣布了项目团队的组建事宜，由张强担任项目经理。随后的一周，张强和助手叶敏完成了项目说明书和项目计划的起草，并提请相关人员确认。初期，项目进展顺利。很快，张强和叶敏就制定出了项目时间计划、资源管理计划和风险管理计划等。此时，位于北京总部的网络软件系统开发团队项目经理李清提出，希望能够提供更多的用户需求细节以便提高开发效率和准确性。为此，张强制定了为期一个半月的每周软件开发例会，通知C电大现代教育技术部主任王东和张雷波及相关人员参加。紧接着，订单管理经理蔡建东告诉张强，由于事先没有沟通且市场价格变化较大，CISCO路由器备件和东信集团生产的协议转换器不足，需要延长交货时间。张强与生产项目经理刘齐讨论后得知，交货时间可能比预期要晚三个月。张强将此问题提交给A分公司总经理。A分公司总经理要求张强制定了为期两个月的每周两次的订单状态报告和协调会议，并要求相关的高层经理参加，尽量缩短交货时间。在即将交货的前两周，在一次和B公司的研讨会上，张强突然得知B公司项目中有些辅助的备件现场没有，这将影响施工进度。无奈之下，张强要求系统安装和支持队伍在两周内到现场做实地勘察，并将所需的材料和备件统一上报。由于工期紧迫，这些辅助备件不得不单独采购。因而，张强需要组织采购工作会议，并设置采购的工作程序。此外，项目的培训和准备工作比预期更为复杂。最后，所有货物运到安装现场比预期晚了近二个月。很快，新的问题接踵而来。由于恰逢春节，项目不能按计划进行。张强需要重新计划各地的实施日期，这给原本紧张的工期又增加了压力。另外，由于工期的延误，负责施工的技术人员已开始忙其它工程，张强还得重新与负责技术支持的经理磋商安排。还有，设计的网络软件系统不能满足宽带专用网的功能需求，尤其是当全省各级电大都参加视频会议时出现网络堵塞现象。于是，张强要求网络软件系统开发团队中的李清对软件系统进行改进。这样，网络硬件系统构建成功的二个月后，网络软件系统才完成改进工作。2003年12月系统开始试运行。按照合同规定，尾款要等到验收合格才能支付，双方都组织了各自的测试队伍。3个月后，系统通过测试，项目在2004年3月底结束。【问题1】请以300字内回答，张强为什么会有如此多的问题，造成问题的原因主要是什么？【问题2】请以400字内回答，在软件开发过程中，项目经理应如何实现高效会议？【问题3】请以300字内回答，在软件开发过程中，怎样实现不同部门间或与外部用户的有效沟通？参考答案【问题1】作为项目经理面对项目问题应从更深层次上思考，要遵循项目管理原理，而不是浮于事务本身。项目经理张强在项目开始时就应制定详细的项目管理计划，应先考虑好可能要进行的项目沟通并加以执行，而不是在出现问题时才去弥补。沟通不完整的项目过程，大多数会顾此失彼，进一步导致项目问题的发生。一言纳之，张强的问题关键是没有计划，如果按软件过程能力成熟度模型CMM来评价，该项目组织只是能是初始级。造成项目问题的原因有以下几点：沟通管理计划没有或不够详细；没有重视部门间横向沟通；与客户沟通不到位，客户需求求新未准确把握。【问题2】要实施高效的会议，首先是在会议前要有计划，会议通常计划来源于项目沟通管理计划，准备阶段通常如下按顺序实施：①决定会议的宗旨和类型；②分析会议的因果：本次会议同本部门目标的关系？本次会议同上、下次会议的关系？什么事可能会影响对本次会议的兴趣？③明确涉及的、受影响的人和事；④制订会议成果说明；⑤决定要讨论的主题；⑥决定会议角色分配；⑦决定会场布置；⑧计划会议议程表：非正式议程表、正式议程表（5W和1H）。在会议过程中，有效地主持或参与会议则要注意按会议步骤逐项讨论议程,总结决定。在会议中应鼓励鼓励与会者积极参与,制止消极行为和不良意见。陈述信息要自信，态度要直接、坦率。对整个会议要注意掌握时间，记录重要备忘事项和决定。会议跟踪也是一项重要工作。应自上而下逐级向必要的非与会者传达会议信息，制定行动计划以完成分派的工作，确定计划以跟踪会上决定的工作进度。制定下次会议议程。【问题3】项目经理应明确自己的工作职责范围，对项目相关资源安排在制定沟通管理计划时应有详细的描述。对项目进度、项目成果应及时与公司高层领导或干系人沟通。项目组织应建有基于Internet的软件开发交流平台，从而能调度、跟踪解决项目现场问题。项目经理和项目人员应通过各种方式与客户多作交流，如QQ、MSN、电话、电子邮件等。合适的组合是项目团队中至少有一人是客户方的代表，项目初始时团队成员应常与客户方的软件使用人员经常性进行业务方面的交流。案例分析十四案例场景2005年7月，B计算机公司与A企业签订了建设客户服务中心项目意向书，意向书要求采用Browser/WebServer/DatabaseServer结构、排队、CTI技术机，并独立开发语音传真服务器，计划使用十个月。在项目意向书签订后，项目经理刘克勤首先是查阅客户服务中心的技术实现、A企业的业务运作等资料，并确定助手王强。然后进行客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。在和A企业沟通的过程中，项目成员虚心向客户学习业务知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。此外，刘克勤积极同公司高层领导联系，从而获得公司高层的支持；并和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息。2005年８月，B公司与A企业正式签订合同。项目经理刘克勤开始组建实施团队，成员包括销售经理、助手王强等。然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。具体的项目组织结构和角色如图8-9所示。在项目组织结构和角色确定后，项目经理刘克勤组织“系统架构设计师”成员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS（工作细分结构）和项目的实施计划。此据使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。在项目实施中，除了人员到位，项目经理刘克勤对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件；在需要到A企业开发软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。功能开发阶段是在B公司内部开发，因此各项进度还比较顺利，但在界面确认和性能优化阶段，因为在现场开发，出现明显的弊病，因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，随着项目的进展，这种临时修改对项目的不利影响越来越大。项目经理刘克勤在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后与客户代表商量，说服客户代表：以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。项目经理刘克勤从开始到项目结束都注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有排遣的空间；定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上；不定期聚餐，活跃项目气氛；树立公正客观的工作环境，求异存同，使每个成员都有被尊重的感觉。2006年1月系统开始试运行，3个月后，系统通过测试，项目在2006年3月底结束。比预期提早一个月完成。因为该项目的完成，为后续合作奠定基础，2006年十月签署了二期合同。【问题1】请以200字内回答，项目经理刘克勤的项目沟通管理是否成功？【问题2】请以200字内回答，项目经理刘克勤的团队建设有何借鉴之处？参考答案【问题1】项目经理刘克勤的项目沟通管理是成功的。对于项目经理，除了掌握必备的项目基本方法和管理工具（如计划制定、预算编制等），对项目背景和目标有清楚的理解和认识外，最重要的一点就是与人交往的技巧。成功项目经理和失败项目经理的最大差别，可能就在于如何和人打交道，如何和客户打交道，如何和公司领导打交道，如何和项目成员打交道。【问题2】项目经理刘克勤在项目过程中，团队建设相当成功。他为团队成员间建立纽带，并通过各种行为加强信任和去除团队合作的障碍。其中最值的借鉴是尊重团队成员、多种方法沟通、深度对话。