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实战分析——绩效指标权重或者比例设定考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验解答一：考核指标提取出来后，如何确定这些指标的权重，我觉得不是拍脑袋就能做得好的事，这个需要结合企业的战略发展目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来进行设定的，而且，指标权重的设定还要同被考核人及其上级进行商讨；同时由于我司产、供、销等业务淡旺季业务非常明显，提供服务和保障的后勤部门工作内容和工作量也随之有所区别，因此，无论哪个岗位，我发现指标权重都不能限制太死，需要结合业务来合理确定，具体来说，按照以下思路（下列所述案例是公司的中高层管理人员中被考核者，因为KPI权重占比较大，重点阐述这方面的）：我司今年考核指标主要分为任务绩效+管理绩效或服务绩效，其中中高层的任务绩效主要是指KPI和重点工作计划项目，其中任务绩效是可以客观考量的，而中高层的任务绩效中KPI占的比重较大；管理绩效或服务绩效是软性指标，主要凭主观感觉来进行评定的，只占到总分值的10%左右。一、结合企业的年度经营目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定KPI权重。首先在提炼和确定被考核人的KPI指标时，已经是综合考虑了企业的战略发展目标及该岗位的具体职责，那么这些指标的权重的确定，最主要的是企业当年的年度经营目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定被考核人的KPI权重，例如：利润几乎是每个企业所考核的核心，利润主要来源于销售额和各项费用的控制，因此，对于营销总监来说，销售额可以分解为发货达成率指标和回款达成率指标，其中回款达成率是营销总监所有考核指标中所占权重最高的，回款旺季需要占到30%-35%；而各项费用控制的源头在于财务总监，我司规定各项费用的开支必须执行“先计划后审批再使用”的原则，因此财务总监是管控费用的总开关，具体设定指标有月度费用控制率和年度的费用控制率，其中月度费用控制率是实际与计划费用之比，年度费用控制率实际费用与回款额之比，这两项指标在财务总监的月年度考核指标中要占到30%左右。二、结合企业业务的实际情况来区分淡旺季KPI指标的权重由于我司产供销的季节性非常明显，因此，同一考核指标在考核月份中所占的权重是不一样的，比方说：营销总监的考核指标发货达成率和回款达成率，就营销中心的各个销售部总体来说，3-6月份是发货旺季，4-8月份是回款旺季，其他月份相对来说量比较少，有的月份甚至没有，因此在设定KPI指标权重时需要考虑到这些客观原因，如回款达成率在旺季4-8月份占的权重在30%-35%左右，在1-3月、9-10月份占15%-20%就可以了，如果清收得比较及时，11月份几乎没有回款，11月份可以不考核此项指标，但是12月份一般会收来年的预付款，此项比较重要，公司会出单独的激励政策。生产总监的累计缺货率在生产旺季2-5月份（相对应于发货旺季的3-6月份）所占权重高，一般也是在25%左右，到了生产淡季都是一些小批量的应急生产，因此淡季考核此指标没有多大意义，可以不考核此指标了。三、不同体系人员月度考核中KPI与重点工作计划的比重有区别像产供销业务部门与行政人资等职能部门相比，按照月度考核总分100分来设定的话，产供销售部门的中高层管理者KPI指标一般合计占到80%左右，像营销总监在销售旺季KPI指标合计占到80%左右；而行政人资的阶段性工作比较多，而且有些指标难以被量化，因此KPI所占相对较少，一般占到50%-60%，重点工作计划占到40%-30%。在确定考核指标权重时需要注意到以下几点：1、HR部门必须基本了解各部门的业务及流程、被考核人的主要职责，才能较为科学合理地确定考核指标权重；2、经常同被考核人沟通，听取各方意见，深入“一线”才能真实了解情况，也才有真正的发言权；3、通过昨天的学习，还想到一个问题，同一个指标在设定权重的时候如果根据量规定权重变动范围会更好点，比方说招聘计划达成率，假设招聘计划为40-50人时，权重为40%，招聘计划为30-40人时，权重为30%，以此类推，如果招聘计划为0，此指标为0，呵呵，这是临时设想的，没有具体操作过。解答二：绩效考核指标有主次之分钟须符合20/80原则，20%的关键行为创造出80%的效率。对于目标，还是必须要量化，对于不能量化之目标就将其标准化。将被老核岗位所需考核目标全部列出，再根据目标的主次之分，按主次设定各目标的权重。解答三：学习了指标提炼与指标定义。充分体现出了绩效的系统性与庞大性。这节课我们继续分析指标的权重。而关于指标权重，每个企业特性不一样。所以权重也是极其重要的因素之一。我司的考核指标为四大块：勤务管理、管理技能、业绩考核与附加增值。比重分配为：20：50：30：10。现采取的方法为以主观经验判断与层次分析判断为主，平衡计件法为目标方式进行初步性实施：一、主观经验判断是一种依靠长年沉淀下来的经验直观性做出判断的简易方法。此方法是企业有比较系统的评估记录和相应的评估结果形成的特殊判断断方法。优点：决策效率高、成本低、易接受，对于我们中小企业来廛是非常适合的。缺点：信用度不高，片面性强。对管理人员要求高。二、层次分析判断将绩效指标分解成多个层次，通过层层比较，将人为的主观判断用数据形式表达并确定绩效指标的权重。优点：精度高，能够有效确定指标权重。缺点：过程繁琐复杂，难以达成最好的效果。三、平衡计分法判断从绩效管理方法有待改进，组织通过在客户、供应商、员工、内部业务流程、技术革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部经营、学习与成长来判断。1、财务：公司财务性绩效指标能够综合地反映公司业绩，可以直接体现企业的利益，因此财务指标一直被广泛地用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡方法中予以保留。常用的财务性绩效指标主要有利润和投资回报率2、客户：顾客是上帝，以顾客为核心的思想应该在企业业绩的考核中有所体现，即强调“顾客造就企业”。平衡计分卡方法中客户方面的指标主要有：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力和市场份额等。3、内部经营：公司财务业绩的实现、客户各种需求的满足和股东价值的追求，都需要靠其企业内部的良好经营来支持。内部经营过程又可细分为创新、生产经营和售后服务三个具体环节。a、创新：公司创新主要表现为确立和开拓新市场，发现和培育新客户，开发和创造新产品与服务，以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。永无止境地创新是保证企业在激烈的市场竞争中致胜的法宝。平衡计分卡方法中用来衡量创新能力的指标大致有：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间、一次设计就能完全达到客户对产品性能要求的产品百分比、设计交付生产前需要被修改的次数等。b、生产经营：指从接受客户订单开始到把现有产品和服务生产出来并提供给客户的过程。实现优质经营是这一过程的重要目标，评价其业绩的指标主要有时间、质量和成本，可以进一步细分为产品生产时间、经营周转时间、产品质量、服务质量、产品成本和服务成本等指标。c、售后服务：售后服务是指在售出和支付产品和服务之后，给客户提供的服务活动过程。它包括提供保证书、修理、退货和换货，以及支付手段的管理(如信用证的管理)等。上述内部经营过程可以使经营单位了解到在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念和满足股票持有者对更好的财务收益的期望。4、学习与成长方面：企业的学习和成长主要依赖三个方面的资源，即人员、信息系统和企业流程。前述的财务、客户和内部经营目标通常显示出企业现有的人员、信息系统和流程能力与企业实现其期望业绩目标所需能力之间的差距，为了弥补这些差距，企业需要投资于员工培训、信息系统改进与提升和企业流程优化。从本质上来看，企业的学习与成长是基于员工的学习与成长，因而可以考虑采用如下的评价指标：员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。平衡记分卡的四个方面既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在着因果关系。平衡记分卡的设计者认为企业的一项战略就是关于因果的一系列设想，企业所采用的成功的绩效评价应当明确规定各个不同方面的目标和衡量方法之间的逻辑关系，从而便于管理它们和证明其合理性。由于平衡记分卡的构成要素选择和评价过程设计都考虑了上述的因果逻辑关系链，所以它的四个评价维度是相互依赖、支持和平衡的，能够形成一个有机统一的企业战略保障和绩效评价体系。优点：A、克服财务评估方法的短期行为；B、整个组织行动一致，服务战略目标；C、有助于各级职工的沟通与理解；D、提高整体管理水平。缺点：A、实施难度大；B、指标多，建立困难；C、部分指标暂无法找到量化，难以落实到位；D、成本高。从而尽量达到绩效考核的效果！