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案例分析题：A爱华公司里的员工沟通问题小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（C）C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（D）D．马德3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（A）A．转移目标的策略4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（B）B．竞争的原则5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ABC）A．团队的凝聚力B．团队合作的意识C．团队高昂的士气用群体冲突理论来分析：（1）小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。（2）威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。（3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。答：1．小花和李明之间产生矛盾的原因是什么?小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。答：2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。答：3．本案例对如何处理人际关系有何启发?改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。A艾琳化妆品公司艾琳·格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理，工作是一流的。离开了这家大公司后，便开始经营她自己的化妆品公司。她购买了一套化妆品配制流水线，租用了一个旧仓库，安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年过去了，艾琳的纯妆品公司初见成效，格拽斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。她采取了以下步骤：根据上面的案例，请问答下面的问题：1、分析艾琳化妆品公司的管理模式？2、企业生产销售计化是怎样实施的？3、公司下一步发展面临什么样的问题？答：1、企业由小到大发展最重要的问题就是管理摸式，艾琳创鼗时更多的考虑的是资金、技术和市场，面对企业管理者考虑不够。答：2、企业生产销售计划是怎样实施有人实施，但无权责利的有机结合，没有调动管理者的积极性，从案例也可启示我们怎样把创业规划与系统实施进行有机地结合。答：3、通过本案例可以使大家明白在实践中是高层领导人重要还是中层管理者更重要？而且明白公司下一步的发展是需要招聘有创业激情的员王以及能调动员王积极性的有效领导者。B波音公司的新计算机系统1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。问题：1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？答：员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。2、如何确定具体的培训目标？答：培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才能做好、有效。3、你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？答：二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。（自己展开）4、无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。答：培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。（需要略展开）B北京松下的事业计划：北京松下彩色显像管有限公司(以下简称北京松下)是中外合资企业，自建成投产以来，北京松下以良好的经营业绩确立了在我国工业界的地位。曾经连续多次被评为全国“三资”企业中高营业额、高出口额的十大“双优”企业.。问题：1．你对“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”、“执行计划就是管理”这两句话如何评价?2．说明北京松下事业计划的类型案例一答案提示：1、说明了计划的重要性，计划是管理的首要职能，具有首位性，计划就是要明确组织的目标以及实现这些目标的途径，管理者就是围绕着计划规定的目标，去从事组织工作、人员配备、领导和控制，以达到预定的目标。2、事业计划属于预算，包括生产、销售、库存、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准数等。B不同命运的三家啤酒厂：20世纪80年代以来，在我国北方某大城市，人们主要引用拜节，啤酒消费量不高。20世纪80年代以后，随着人们生活水平的提高，啤酒消费量开始迅速增长。到20世纪80年代末，该市已有啤酒厂11家，其中七星啤酒厂、北京啤酒厂和燕都啤酒厂三家企业占据90%的时常份额，各自的时常占有率分别为40%、30%和20%。七星啤酒厂创立于本世纪初，是闻名全国的老字号。北京啤酒厂成立于20世纪70年代初，与七星啤酒厂一样，同为市里的国有中型骨干企业。燕都啤酒厂则是进入20世纪80年代后诞生的乡镇企业。到80年代末，三家企业中，七星啤酒牌子硬，底子厚，为当然的龙头老大；北京啤酒根正苗红，实力也不弱，排行老二；燕都啤酒盘行老三，因为出身的原因，当时在人们的印象中，多少带有一些乡土气息。从1985年以后，这三家企业走上了三条不同的发展道路。问题：1．从七星啤酒厂由胜而衰的过程中，我们可以看出（）A．品牌无影无踪，说倒就倒，不能作为资产来考虑B．品牌可以看作资产，但贬值极快C．品牌只能带来短期利益，不能作为长久打算D．品牌是一种特殊的资产，必须加以精心呵护2．北京啤酒厂最有可能奉行的是哪种战略？（）A．无差异战略B．密集性战略C．差异性战略D．收缩性战略3．下列哪一项最有可能是七星啤酒厂陨落的主要原因？（）A．技术落伍B．质量管理不力C．联营策略不当D．领导能力不足4．燕都啤酒厂所奉行的最有可能是哪种竞争策略？（）A．无差异战略B．差异性战略C．密集性战略D．难以判定5．从啤酒高份额的变化来看以下哪一种说法是正确的？（）A．消费者在品牌面前具有“喜新厌旧”的特点B．品牌并无实际意义，当然还得看管理水平C．消费者对品牌的忠诚不是无条件的D．品牌当然是越老越好6．七星啤酒厂走出困境的当务之急应当是（）A．开展全面质量管理，提高产品质量B．做好思想工作，提高职工士气C．调整经营战略，重塑企业形象D．改换产品品牌，消除不良影响7．北京啤酒厂如果要进一步发展，应当优先考虑（）A．寻求联营，扩大规模B．实行多角化经营，进入其他领域C．改变经营战略，调整市场目标D．引进先进设备，建立技术优势8．燕都啤酒的成功说明（）A．战略选择是赢得应征的重要因素B．产品成本是赢得竞争的重要因素C．产品质量是赢得竞争的重要因素D．广告旋床是赢得竞争的重要因素案例二答案提示：1．D2.B3.C4.A5.C6.C7.C8.AC成荣的授权计划成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他单枪匹马闯下了今天的事业，控制公司达30年之久。即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事务，下属只是他可以随意支配的助手。最近，成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风。同时，61岁的他对自己严格要求的每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任。他打算逐渐放弃自己的管理角色。于是他邀请了一些颀问，为公司拟定了专门的管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。成荣还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。此外，顾问们还告诉成荣，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日孟加重。问题：（1）你认为成荣面临的主要问题是什么？答案要点：转变管理观念，克服独裁管理，学会合理授权，变传统管理为现代管理模式。成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。首先，他的精力有限，要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣来说，面临的主要问题一个是真正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。（2）你对成荣的授权计划有什么好的建议？答案要点：建立合理的组织机构，参考四章组织机构的方式及变革与发展（P45---46）对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限C创新先锋3M公司请你在认真读完该安例后，对下列同题做出选择：1．3M公适文化的核心的价值观是（ABC）。A.坚持不懈，从失散中学习，发挥好主意的威力B．具有好奇心，耐心，合作小组C。事必躬亲的管理风格，个人主观能动性2。3M公司充满生机弱活力，取得巨大成功主要是因为（BC）。B。3M公司能够以人为本，发挥员工的潜力C．3M公逶鼓励创新，建立了创新的文化、机制和管理3。3M公司的经营战略主要是（C）。C。本土化战略4。利贴便条和斯可佳牌织物保护剂等产品的发明说明创新可以来源予（D）。D．意外的成功或失败5。从3M公司的发展情况来看，你认为该公司采用的组织结构形式是（C）。C．孵化性分散经营形式D动感地带——源于市场细分的成功故事中国移动作为国内专注于移动通信发展的通信运营公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”两大子品牌，成为中国移动通信领域的市场霸主。但市场的进一步饱和、联通的反击、小灵通的搅局，使中国移动通信市场弥漫着价格战的狼烟，如何吸引更多的客户资源、提升客户品牌忠诚度、充分挖掘客户的价值，成为运营商成功突围的关键。问题：1分析动感地带成功的原因和意义。答案要点：见P102---103同时参考P104的示范案例。“动感地带”在营销上作了很有意义的探索，是通信业品牌经营和竞争的一个典范。第一，“动感地带”在原有的产品基础上所做的一个全新的定位是非常成功的。市场营销很讲究市场定位的问题，可能同一个产品，比如铃声下载对成年人可以服务，对青少年同样可以服务。但是，当把不同的产品作为一个组合去重新定位，就赋予它一个全新的意义，事实上就变成了一个全新的产品。在市场营销中有一句话，叫作“分类就是市场”，也就是把消费者重新做一个分类，就可能是一个全新的市场。“动感地带”实际上是从年龄上对