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1目录第一章：王新该做些什么？第二章：联合邮包服务公司第三章：国民捷运航空公司面临的环境第四章：科宁公司的中短期计划第五章：新宇化工公司的目标管理第六章：菲利普•莫里斯公司的战略第七章：美尔雅纺织品公司与新新广告公司第八章：智邦公司的组织文化第九章：一次面试过程第十章：亚历山大经理的领导方式第十一章：黄大佑的辞职书第十二章：联合制造公司总经理的一次会议第十三章：YD公司的执行副董事长第十四章：洛克菲勒的关键控制第十五章：力行电力建设公司的预算控制23王新该做些什么？王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？问题：从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？管理：该如何去学?从2002年起，上海对外贸易学院四年级工商管理专业的学生迎来了一门由工商管理专业的教师和公司的管理者共同合作完成的新课程：《管理理论与实践》。对于绝大多数的传统课程来说，一般都是由一位教师独立完成的。而《管理理论与实践》这门新课的创新之处在于，对工商管理专业的教师来说，其工作量只占全部课程时间的l／3，其工作主要包括：课程的设计和组织、联系落实商界人员作为外聘教师进行授课、对所学的管理理论进行复习、带领学生去企业参观等等；而另外1／3的课程，则由外聘教师来完成。黄伟是上海利盟进出口有限公司的常务副总经理，作为上海对外贸易学院毕业的经济学硕士，黄伟非常愿意利用业余时间在大学的课堂中与未来的管理者共同探讨一些管理与进出口业务方面的问题，共同思考一些源于自己企业的新鲜而真实的案例，而《管理理论与实践》这门新课的推出，也为黄伟提供了与学生进行沟通交流的机会。黄伟上课的方式是非常强调互动的，他在课上或者课后经常会要求学生进行信息反馈，他不仅要求与学生在教学内容上进行双向沟通，而且也会经常要求学生对其教学方法和教学手段进行实时评估。这是黄伟第二次给学生上课了。这一次，黄伟与学生讨论的是一个几天前刚刚发生在自己公司的进出口贸易方面的案例，但学生对这个案例的讨论好像并不积极，即使发言的学生，似乎也都没能讨论到这个案例的关键点上去。在课间休息时，学生张月对黄伟说道：“我们是工商管理专业的学生，外贸实务方面的知织学是都学过了，但学得并不扎实，因此讨论起来难度太大。45再说，我们大多数人今后也不会去从事国际贸易工作。因此，希望以后还是能讨论些其他方面的案例吧。”学生王以东说道：“黄总，在今后的课程中，你能否多给我们讲些管理实务方面的知识，对我们大四的学生来说，学了大量的经济和管理理论之后，目前最迫切想知道的是到底如何去运用，如何去操作。”学生姚菁也有同感：“我们的国际贸易有实务操作方面的课程，但管理方面，就没有类似的课程，因此，我们希望这堂课能为我们提供更多的管理业务操作方面的知识。”“好的，我会在今后的课程中加强这方面的内容的。”黄总说道，“但是，我对大家刚才上课时的表现并不太满意，很多知识点，大家似乎都比较陌生。这些知识点大家在以前上课时都应该学到过的，而且也是能够掌握的，但今天的实际情况却似乎并非如此，这让我很感意外。”姚菁插话道：“事实情况是，刚才这个案例讨论所需的知识，我们以前所学的教科书上是有专门一章，但当时老师在上课时并没有系统地讲解，考试时也不要求考这部分的内容，因此，才会有刚才讨论时的冷场。”黄总说道：“我认为，对商学院的学生来说，在大学阶段，所有的知识点都是很重要的。将来工作的时候，领导安排工作，你做不好的话，是不可以以老师没教过作为理由的。所有的知识都应该自己去学、自己去悟的。”“再说了，管理知识并非仅仅就是工商管理专业所涉及的知识。我这个常务副总经理每天最主要的工作就是审核业务经理所签的各种合同。如果我无法胜任工作的话，是不可能以我不是法律专业毕业为理由的。”“那为什么你们公司不能设个法律部呢，这不是更专业化吗？”张月表示不解。“众所周知的理由——成本因素。”黄总回答道。学生王以东问道：“黄总，你上课的时候曾提到一个观点，说一个好的管理者一定要有悟性，但到底什么是悟性呢？”“现在企业对大学生的要求是，你来了就能够派上用场。公司一开始的几个月可能会让你熟悉一下不同的岗位。但是，不要指望别人会教你该如何做，这全看自己如何去领悟的。再者，在进行具体业务工作时，很多学生都是知道实务操作ABC的，即简单的重复性的操作步骤。但实践中的很多问题，并不都能简单地归纳为ABC，因此，几个月之后，当你需要DEF，即需要你自己去构筑一个商务平台时，你可能就无法胜任新的挑战了。而完成这部分的工作，常常需要你能够将各种所学的理论应用到实践中来。这时，每个人的应用能力往往是不一样的，因为在应用理论时，有各种各样的理论可供选择和运用，这还需要你能将实际面对的各种繁杂的问题归纳一些理论所能解决的范式，并且往往还需要你能够综合地考虑自己公司所能承受的诸如成本、实力等内部条件。因此，我认为这种综合处理问题能力的核心就是悟性，因此，很多学生在毕业工作一二年之后，就可看出谁较有悟性，具有很大的发展潜力，而谁可能将永远只能做简单的重复性的上作了。”姚菁说道：“既然黄总认为管理更需要的是悟性，那么是否可以认为，管理本质上就是一门艺术呢？如果说管理是一门艺术的话，那对我们没有实践工作经验的本科生来说，我们应具备怎样的管理知识和能力，才能适应未来的工作和实践呢？”67思考题：1．本科阶段管理教育的目标：重实务还是重应用？2．国外的管理教科书为什么厚？学生和教师该如何使用教科书?3．管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的有条理的知识，可以称之为一门科学。管理该如何去学？参考答案1．按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管理者责任划分，他应属于决策指挥者，他基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权利。同时王新是这个工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精力作不必要的消耗。在这个案例里王新应做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议，减少不必要的报告文件。2、略。联合邮包服务公司联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。试回答问题：本文体现了什么管理思想哪些内容试题分析：相关知识：科学管理理论科学管理理论的主要内容泰罗倡导以科学为依据的管理理论，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。他定义了四项思想管理原则：1．对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；2．科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；3．与工人们衷心的合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去办；4．管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。89案例一：国民捷运航空公司面临的环境美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切便整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。但是，即使在这凄惨的年代，于1981年成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作；公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为与公司利害相关的股东。许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能当一位能干的人。”但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。伯尔后来改变了管理形式，但仍难逃厄运。捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿。可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷