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【关键词】企业激励民营企业激励机制一、当前我国民营中小企业及其激励机制存在的问题（一）用人机制落后，用工形式任人唯亲。现阶段，我国大多数民营中小企业尚未形成独具特色的企业文化，亲情关系之上，很难吸引非家族员工进入企业管理层。即使重视人才引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，不利于吸纳和充分发挥非家族人才的作用。其家族成员不论职位或级别高低，也不论从事何种工作，一般都拥有权威或权力地位。这种任人唯亲的用工形式容易在企业内形成“家天下”，导致高素质人才因缺乏认同感而离开企业。实际上，如果家族企业的成员不能以自己的品德和成就赢得其作为中高层管理者所拥有的才能和威望，就不应该任此要职。（二）重视短期激励，忽视长期、综合激励。民营中小企业由于本身产权性质的特殊性，企业主控制着企业的经营权和所有权。在激励分配制度设计方面，无论是“薪金+效益奖”，还是年薪制，充其量都是一种短期的激励措施，而且大都适用于企业的管理层。长期激励的方法手段比较单一，对普通员工的长期激励机制更是缺乏。据调查，民营企业最常用的激励分配方式是年终奖金，其次是提升职务、表扬与宣传、组织旅游以及主要针对销售人员的销售提成奖励。对于近年来兴起的股权激励方式运用较少。（三）重视物质激励，忽视精神激励。马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高依次分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。低层次的需求基本得到满足后，其激励作用就会降低，最终被高层次的需求取而代之。现阶段，我国一些民营企业（尤其是高科技企业）不惜重金招聘人才，但由于自身运作机制的问题，并没有给引进的人才提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现需求。由于人的需求的多元化和多层次性，仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的。目前，我国民营中小企业中普遍存在重视薪酬、奖金等方面的物质激励，却忽视声誉及自我实现之类的精神激励。（四）缺乏制度化的薪资标准。民营中小企业缺乏合理的薪资标准，对员工的激励分配没有制度化，且奖励方式过于单一。民营中小企业员工的薪酬基本上由管理者决定，带有较大的模糊性和随意性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。公司通常对从事同一工作的员工发放同样的奖金，而不是根据工作绩效差异进行奖励，不能起到预期的激励效果。（五）盲目照搬西方或大企业的激励分配制度。许多民营中小企业已经意识到激励的重要性，却未能从企业自身状况出发，而是盲目借鉴西方国家管理学发展起来的激励理论，忽视了中西文化差异和企业实际差异，或者照搬大公司的激励分配方式，结果因“水土不服”而导致激励效果差、效率低下。民营中小企业借鉴较为完备成熟的西方管理理论以及大企业的激励分配制度须是辨证的而非盲目的。其激励分配制度的设计应该充分利用企业自身规模小、权利集中、结构灵活的优势，结合自身实际情况来制定更有效、更适合自身发展的激励模式。此外，股权分置改革后出现的独立董事、独立监事抛售股票的浪潮再次证明我国企业激励机制设计存在问题。2005年下半年，中国证监会正式启动股权分置改革。这次改革的内容主要包括：（1）国有股减持（给付对价）；（2）国有股和企业法人股上市流通。股权分置改革完成后上市公司的股票将实现全流通，将真正实现“同股同权”、“同股同利”。应该看到，股权的完备有其正面效应。政策的出台对于完善我国证券市场，保护中小股东利益，促进企业经营管理水平的提高是大有好处的。但2006年下半年，在中国股市结束缓慢熊市走向复苏的时候，却出现了独立董事、独立监事抛售股票的浪潮。这说明，作为激励方式的独立董事、独立监事持股制度在我国归于失败。原因在于，独立董事、独立监事的股份的获取通常是采取赠送或者是象征性价格购买的方式，初衷是希望通过独立董事制度逐步规范企业经营管理，解决内部人控制问题。然而，这种激励机制带来的结果一方面是社会分配的不公平（独立董事、监事无偿占有公司经营成果）；另一方面是经理层控制问题依旧，并没有因为这种制度的存在而有丝毫改观。二、民营中小企业激励机制的完善（一）废除民营中小企业“家天下”观念，重视人才的引进和激励。高素质的人才是企业生存和发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。在激烈的市场竞争中，我国的民营中小企业面对的是经过改制后充满生机和活力的国有企业以及经营管理规范的外资企业。要想在严峻的国际、国内市场竞争中谋求生存并获得长足发展，必须废除“家天下”的观念，从市场上引进优秀人才参与企业管理。要信任管理人员的能力，让他们更多地参与企业的决策活动；同时，依据员工的能力和任务完成情况对其予以晋升，从而更激发了他们的工作积极性和创造力。此外，我国民营中小企业要留住优秀人才，要敢于出让自己的一部分股份，尤其是对难于监管又很重要的员工，员工有了一定的股份，流失的可能性就小了，也乐于为企业的发展尽心尽力。（二）建立科学、长效的激励机制。无论是企业的管理者还是普通员工，都应该被作为激励的对象。企业应针对不同员工特性设计相应的激励分配机制。比如，对于各级管理层，制定相应的激励机制时要从三个方面综合考虑：1、各管理层次的工作特点和工作职责；2、该部分管理人员的文化综合素质层次；3、从企业吸引、培养和锻炼人才的战略高度出发。对于普通员工，则可以将之划分为技术型员工与一般员工，依据其工作特性和考核关键点进行相应的激励分配设计。例如，专业技术人员是企业的技术核心，主要通过知识获取报酬，所以在激励机制设计上也应该有所侧重。以往对专业技术人员的激励是职位的升迁，上升到管理岗位。然而，管理岗位以监督和指导为主，技术人员提升到管理岗位必须承担管理职能，在专业技术上发挥的空间就显得很小，这对科技型企业的发展是很不利的。因此，企业应开发适合专业技术人员的双轨制薪酬体系，即专业人员可以选择管理通道的晋升获得高的报酬，也可以走技术信道获得与管理人员对等的薪酬。此外，企业也可以对绩效优秀并有一定工作年限的员工提供与中高层管理人员一样的激励计划，比如分红或股权激励。（三）坚持物质激励与精神激励的有效结合。单纯的物质激励自身存在一定的缺陷。美国管理学家皮特曾指出，重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。企业目标是企业凝聚力的核心，能够在理想和信念层次上激励员工。企业可以实施目标激励，帮助员工设计职业规划，让职工了解企业的宗旨和目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用，然后把组织目标和个人目标结合起来，在完成企业目标的同时实现个人的目标。这样，员工个人事业的发展、待遇的改善便与企业事业的发展、效益的提高息息相关。此外，在工作中加强与职工的感情沟通，尊重员工，采纳员工建议，充分发挥员工主观能动性，实行工作岗位轮换，让员工从工作中得到乐趣。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。美国某著名公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。我国的民营中小企业也应在完善物质激励的同时，建立精神激励机制。不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要通过满足员工的精神需求来激励员工。（四）制定合理的、制度化的薪资标准。薪酬是满足员工物质需求的根本保证，也是其他激励措施的基础。合理的薪酬政策，更能激发员工的工作热情。对于我国的民营中小企业而言，理想的薪酬制度设计至少应确保获得以下功效：1、薪酬具有市场竞争力，以吸引优秀人才；2、确保组织内部的公平，以构筑持续的激励功效；3、薪酬给予与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩。然而，无论薪酬制度多么先进、设计方案多么完美，如果不重视方案的实施，就不可能达到预期的功效。（五）注重富有特色的企业文化建设。优秀的企业文化能够激发员工的工作热情，使他们可以自我管理、自我控制和自我约束，同时也增强了员工对企业的认同感以及与企业共进退的精神，发挥其他管理制度所无法达到的激励作用。企业文化对民营中小企业的影响是长久的、可持续的，应强调以人为中心。只有当企业文化真正融入员工个人的价值观时，才能使员工把企业的目标当成自己的奋斗目标。民营中小企业注重企业文化的培养，对员工来说是一种精神支持，在此基础上形成积极向上的、富有组织特色的企业文化，渐渐成为企业员工的一种生存方式。总之，随着我国市场经济的快速发展，民营企业将成为推进市场化改革的主要动力。我国民营中小企业应该借鉴国内外企业的成功经验，发挥自己的优势，吸引人才，构建适合企业自身特点的激励机制，在激烈的市场竞争中立于不败之地。（作者单位：1.山东财政学院；2.山东大学）主要参考文献：[1]刘玥，娄春晖.关于构建多元化的民营企业激励机制的思考[J].渤海大学学报（哲学社会科学版），2005.4.[2]赵淑敬，张伟.民营企业激励机制的设计要素[J].企业改革与管理，2006.4.[3]张炳中，罗名忠.民营企业人力资源管理基于企业成长的视角[M].中国金融出版社，2007.1.[4]应志方，赵维峰.民营企业激励机制案例剖析[J].企业改革与管理，2006.11.[5]曾志平，周蒲荣.我国中小企业激励机制的问题及对策[J].企业技术开发，2006.9.第二章民营企业员工激励机制的现状2.1民营企业员工激励机制存在的问题2.1.1用人机制落后，用工形式任人惟亲，导致高素质人才流失。目前，我国私营企业还没有形成独具特色的企业文化，缺乏强大的凝聚力，严重制约了企业的健康发展。主要表现在以下两个方面：一是亲情关系至上，很难吸引高素质人才进入管理层。现阶段，我国多数私营企业在用人上普遍存在着：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”，从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式，导致高素质人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。二是在用人上只要忠诚，不看才能。缺乏留住高素质人才的政策和措施，这对企业的长远发展是非常不利的。对于私营企业来说，高素质的人才是其生存与发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。如果他们在企业里得不到应有的尊重和信任，其自我在工作中得不到实现的时候，他们自然就缺乏工作的积极性，进而就影响到工作的效率和企业的发展。2.1.2忽视员工社会福利保障方面的制度建设我国一些私营企业在员工的社会福利保障方面的制度建设很不完善，有些甚至是空白。很多企业将社会保障看作是企业的多余开支和累赘。由于只顾自身利益和眼前利益，忽视员工利益和企业的长远发展，而使员工缺乏安全感，从而造成人才的流失，使企业的发展受到阻碍。2.1.3激励与约束机制不完善不少从私营企业跳出的人都称“私企只有压力，没有动力，无激励”。这从侧面反映了私营企业激励机制不够完善的现实。私营企业在激励机制上存在这样的不利现状:一些私营企业压根儿就没有相关制度，对核心员工的选拔、培养、激励还停留在人治上；一些私营企业建立了相关制度，但制度还不完善，或虽有一套完善的成文制度，但流于形式根本没能很好地执行下去。一方面，企业虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但在引进人才之后，由于其自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现，那么人才的流失就成为必然。2.1.4在薪酬、考评体系和人力资本价值的实现等三方面还有不足之处。第一，薪酬方面。我国目前大多数私营企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和奖金或津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当前对公司所作的贡献。评定标准主要是当前公司经营业绩和个人业绩，与公司未来没有关系，不存在长期激励。第二：考评体系方面。对企业员工特别