民营企业薪酬管理制度研究

民营企业薪酬管理制度研究2003-12-521:42:22王新华（南京理工大学江苏南京210094）摘要民营企业在我国众多的经济成分中，具有其特殊的企业特性。本文全方位揭示了我国民营企业薪酬管理方面存在的普遍性问题，充分挖掘其深层次原因，针对其问题与原因，提出了优化民营企业薪酬管理的可操作性策略。关键词民营企业薪酬管理策略一、导语1993年以来，民营企业的工业总产值、技工贸总收入、上缴国家税费、出口创汇等各项经济指标，每年均以50%以上的速度增长。目前，我国民营企业总数已有3000多万家，年产值5万亿元人民币左右。其中，最具活力的民营科技企业有20万家，已成为经济发展的新增长点和技术创新的重要载体。现阶段民营企业一般为人力资本密集型企业。创业者以个人出资、合伙出资、贷款集资等形式募集资金，通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展的成长路径迅速壮大起来。其运营对专业化的人力资本具有高度的依赖性。人力资本的产权安排和运营管理，对于民营企业的发展具有比其他企业更为重要、更为复杂、更为特殊、更具战略性的决定意义。因其特殊的成长条件，民营企业在发展初始阶段往往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪酬的非理性特征也就进一步凸现出来。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良性互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。本文通过对民营企业中一个典型个案的研究，揭示了目前我国民营企业中员工薪酬管理存在的普遍性问题，充分挖掘其深层次原因，针对这些问题与原因，提出了优化民营企业薪酬管理的可操作性策略。本案例的研究成果，对于国内民营企业优化薪酬管理方案具有极其重要的现实意义和应用价值，对于其他类型的企业薪酬管理制度设计同样具有借鉴意义。二、企业背景介绍ZM公司是以经营高科技健康产品为主导、集科研、生产、营销为一体的股份制企业。该公司系列产品的市场属于垄断竞争市场，在国内的竞争对手仅几家。公司下设12家省级全资营销子公司和香港科技公司，150家办事处，1000多加加盟连锁店；营销网络遍及全国中等以上城市，并以扩展到美国、日本、泰国、香港等国家和地区。各营销子公司不参加生产活动，只是从事营销工作；总经理、财务经理、综合人事行政主任等主要领导岗位的人员均由ZM公司总部派遣，薪酬由总部发放；其他人员由其自行招募，费用计入分公司成本。ZM公司被评为南京市高新技术企业，并于2001年被江苏省建设银行评为AAA级资信企业。ZM公司以造福人类、奉献健康和快乐为己任。ZM人秉承“共享健康，分享快乐”的经营理念；以“做强优先，因势谋大”为发展战略；以研发为先导，生产为后盾，服务为纽带；在健康食品、健康服装、健康器械、健康药品等领域取得飞速发展，用自己的智慧和心血使ZM事业不断壮大起来，争取在10年内能够为中国健康产业的领袖企业之一。从ZM公司整体人员构成表来看，知识型员工目前所占比例偏低，且与公司所追求的目标存在较大差异（见图1a、b）。表1ZM公司员工职能分类(单位:人；%)职能类别新品开发市场营销生产其他人数比重人数比重人数比重人数比重正式员工777.88120.1351008987.2非正式员工222.232279.9//1312.8合计910040310035100102100a.目前的人员组成情况b.理想的人员组成情况图1ZM公司人力资源构成产品生产市场营销新品开发生产产品生产新品开发市场营销目前ZM公司在知识型员工的管理激励方面已经作出了积极的探索，而且有一部分具体措施已付诸实施。同其他企业相比，ZM公司的知识型员工管理制度既有一定的优势，也有一些不足和差距（如表2所示）。表2ZM公司知识型员工管理现状项目案例企业的具体措施优势为主管级以上员工建立成长方案；多通道发展节日福利；庆贺员工生日不定期的旅游、文娱活动定期的员工调查，内容涉及工作及个人生活等员工可以一定折扣购买公司的产品劣势个别岗位薪酬偏低不同级别之间薪酬相差较大且加薪较难部门绩效只考核是否扣罚而不考核是否奖励除财务以外人员几乎没有再培训机会只有通过担任分公司经理的途径才可成为股东公司没有为员工建立医疗保险机会公司开始实施人力资源战略整合策略股票期权方案的拟订威胁同质性产品和替代性产品的增多企业纷纷为“入世”储备人才通过表2可以看出，ZM公司知识型员工激励方面的优势主要在于：公司已经对战略性员工的职业生涯进行规划，协助其成长；企业管理层对员工的生活较为关心，体现出人性化的一面；一定的小额优惠政策。这些也是ZM公司知识型员工流失率较低的主要原因。其激励制度的不足则表现为：激励措施主要是常规性的，而且这些措施也较少有自己的特色和创意，有很多企业都在进行类似的激励工作；在劣势方面，该企业的一些不足也是相当严重的，尤其是知识型员工的长期报酬激励乏力，对该企业的知识型员工可能形成较大的“伤害”。ZM已完成了原始积累，有自己成熟的市场，处于进一步发展壮大的“二次创业”阶段，但面对入世后必须应对的与跨国公司的“零距离”竞争，比照ZM公司谋求更大发展的强烈祈望，其原有的员工薪酬管理等相关制度的种种弊端，已在公司的飞速发展中逐渐突现。人力资源长期报酬激励已成为把在公司管理层面前的一个现实问题。可喜的是，ZM公司的决策层对人力资源尤其是其中的知识型员工的状况对企业存亡、兴衰的决定作用已有相当清醒的认识，因而决策层对怎样吸纳、滞留高素质人力资源，如何提高人力资源的素质，怎样激发每位员工的潜力等问题，有了较多的思考；并在思考的基础上推出了一系列理性的具体措施。三、ZM公司薪酬管理存在的问题（一）对薪酬界定的程序公平关注不够一般地说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些民企老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择了黑箱操作的薪酬框架。ZM公司在薪酬管理操作上也难以脱离这个框架。（二）薪酬界定缺乏理性的战略思考在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。与多数公司一样，ZM公司营销类员工的薪酬组合也是基本薪酬+销售提成。但随着公司业务的不断拓展，公司出现了一些值得人们关注的规律性现象：该公司在上海、北京、广东等经济发达地区子公司的利润率较低，有的子公司还有微量亏损，按公司的薪酬制度，员工就不能享有提成；而设在宁夏、河南等不发达地区子公司的利润却较为丰厚，这些地区的员工可以获得数量可观的提成。这极大的挫伤的经济发达地区员工的工作积极性。公司期望其在经济发达地区有更好的销售业绩，但又制订了不利于调动这些地区员工积极性的薪酬政策，应该说，该公司没有使其薪酬框架与其发展战略有较好的耦合度。（三）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。ZM公司员工的内在薪酬较低主要表现在以下诸方面：（1）员工的工作大都不具有挑战性。公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般都从事的都是较为机械的工作，往往不具有挑战性。（2）员工接受培训的机会较少。公司对员工在人力资本投入（主要是培训等）上较少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性。（3）员工发展的渠道不够畅通，直接后果是导致有些员工对前途信心不足。（4）公司在尊重员工、服务员工上做得不够。这突出表现在企业在对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。（四）员工的薪酬攀升通道单一中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。表3ZM公司员工官本位（管理）通道简约薪酬表（元/月）薪酬序号职位起点薪酬10董事长100009总经理90008副总经理75007总经理助理60006经理50005主管（高级）38004主管（中级）35003主管（初级）32002班组长等2500-30001一线员工1000-2500（五）薪酬计量的具体方法陈旧ZM公司原来的对员工薪酬计量方法较为陈旧，用一句话来概括，就是与大多数民营企业一样使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。（六）对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应管理幅度与管理半径是衡量企业管理水平的一项重要指标。一个企业的管理幅度或管理半径设置是否合适，将直接影响到企业的管理和生产效率，对企业员工的薪酬界定也必然会产生一定影响。管理幅度或者管理半径较大的管理结构或管理者，获得相对较高的薪酬是必要的。一般民营企业往往对于管理幅度和管理半径设置不当，在实际支付薪酬时难于作出恰当照应。ZM公司管理幅度上的差别主要有如下两种情况：一是，由于总部各部的人数有多有少，各部部长的管理幅度亦有大有小。二是，由于各子公司的“地盘”有大有小，各子公司管理者的管理幅度亦有大有小。为鼓励各子公司在保证有良好经济效益的前提下扩充自己的“地盘”，管理幅度较大的管理结构或管理者有相对较高的薪酬是必要的。子公司总经理管理幅度较大有两种基本表现：一是，其管辖的省级子公司的数量较多，相应地，其销售额与利润额亦比较大。二是，由于对市场的精细开发，单一省级子公司的销售额与利润额亦比较大。前者是外延性管理幅度大，后者是内涵性管理幅度较大。管理半径在有些情况下，管理半径与管理幅度是一致的。这里所谓管理半径主要是由于公司总部各部的功能定位引致的。财务、人力资源、营销、办公室等或是与子公司有直线领导关系（财务、人力资源、营销等部即是如此），或是必须在更为广泛范围内组织自己所辖员工的工作（生产部就是如此），或是必须为总公司及子公司提供非常繁杂的服务（办公室就是如此），其领导者必须照应更广范围内较为复杂的事务。在其他条件相同的情况下，这些部有关领导有相对较高的薪酬是必要的。管理半径津贴适用于上述部门的部长或主任。由于营销在ZM公司的举足轻重地位，在公司决策层，总裁和营销副总裁亦有着相对较大的管理半径，他们不仅在总公司有较大的管理幅度，与各子公司总经理、副总经理间亦有着直线领导关系。四、ZM公司薪酬问题产生的深层次原因（一）特殊历史条件决定其有更多的家族式管理民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主