商业银行绩效考核体系研究

商业银行绩效考核体系研究商业银行绩效考核体系研究【内容摘要】：绩效考评体系在评估银行的目标中扮演着重要角色，成为商业银行在管理机制上推动业务发展的一个核心职能。目前，我国商业银行传统的考核指标体系已不能适应新形势的要求，如何设计出符合我国商业银行发展现状，科学合理反映商业银行整体经营绩效的考核评价体系是本文的中心内容。本文在借鉴国外商业银行的先进经验的基础上，对我国商业银行业绩考核评价指标体系进行分析，针对存在的问题提出了具体建议：转变和创新绩效考评理念、设置科学合理的绩效考评指标、加强绩效考评的战略导向以及采取多样化的激励手段等。【关键词】：商业银行考核体系绩效指标一、我国商业银行绩效考核方法的演进在改革开放以前，我国金融市场始终是中国人民银行一家银行一统金融业发展的局面。在计划经济条件下，对银行的考核主要以计划的完成情况为主，改革开放以后，1984年中国工商银行的成立标志着我国银行体制改革的初步完成。对于作为金融企业运行的商业银行的经营绩效的评价工作仍然局限于成本、利润指标，没有形成完整、科学的绩效考评体系。中国商业银行绩效考核的演化过程大体经历了以下三个时段：第一阶段，经营绩效考核的萌芽阶段（20世纪70年代末到90年代早期）。这一阶段是经济核算制度的考核，其初衷是改变银行收支两条线的财务体制，建立统一计划、分级核算、损益集中和利润留成的管理体制。第二阶段，经营绩效评价的雏形阶段（20世纪90年代中期）。这一阶段是经营管理业绩的综合考核。重点围绕效益、存款、资产质量等体现机构盈利能力的指标体系。第三结算，市场化经营绩效评价体系初步建立（20世纪末到21世纪初），各家银行都开始注重从粗放化经营向集约型转变，追求金融产品的创新和服务质量的提高，建立了以效益为中心的绩效考核体系。二、国内商业银行业绩考核评价指标体系存在的缺陷随着我国金融体制改革的不断深入，国内商业银行业绩考核体系也逐渐建立起来。银行从过去单一地追求高增长、高风险逐步转向追求规模、效益和质量的平衡发展，以效益为中心的经营理念成为主导。同时，金融业全面开放与利率市场化的压力使国内商业银行不得不考虑资产和业务结构的调整。随着监管部门明确提出商业银行必须满足巴塞尔协议的资本充足要求，银行逐渐认识到资本对银行的重要性和稀缺性，从而开始尝试将资本约束的理念渗透到对经营主体的业绩考核当中。但是，总体上说，国内银行的业绩考核体系仍存在较大缺陷。对比国外银行的先进实践经验，国内商业银行业绩考核评价存在的主要缺陷有：1、绩效考评指标设置不全面，考评指标较侧重短期财务指标，缺少先导性指标。在指标设置上，主要对以效益、资产质量和经营规模为主的财务指标非常重视，而缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制以及风险、质量指标等前瞻性指标，也不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，以引导未来发展的趋势。2、不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标，业绩考核体系与银行战略实施脱节。银行战略目标没能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，而没有去关注银行战略和整体组织绩效，各职能部门员工也不能按照银行的战略目标来制定各自的绩效计划，每个员工的工作进展并没有与银行的战略发展方向保持一致，导致了“战略稀释”现象发生。3、经济资本和经济增加值的指标设计存在一定不合理性。由于信息技术运用还处于起步阶段，数据储备和数据质量还远远未达到要求，经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，不能做到核心数据的精确归集和分类。经济资本占用系数的设计也比较粗，难以准确反映区域、行业客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。4、在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有体现通过均衡的团队与个人指标来驱动主人翁和职责意识。考核结果更多的只是与员工奖金直接挂钩，缺乏与福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机结合，没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。这种单一的激励手段简单使员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。由于目前国内商业银行的业绩考核体系不能有效地落实银行整体战略与中长期经营目标，不能做到兼顾长期发展与短期利益、兼顾财务指标与非财务指标，忽视长期客户关系管理和内部流程的改善，对商业银行的长期发展及持续盈利能力都产生一定的消极影响。三、国外商业银行业绩考核评价指标体系的经验借鉴从国外金融发展史来看，商业银行绩效考评机制是伴随着经营环境和经营管理理念的变化而发展和完善起来的，其设置非常有特色，也非常成体系。因此，我们有必要学习并借鉴国外银行绩效考评机制。1、绩效考评的基础扎实银行的绩效考评基本是以完善的信息管理系统为基础，建立了科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统，清晰反映每一机构、每一业务团队、每个人在考核期内业务开展、客户开拓、成本占用及收益创造等多方面情况。同时，为配合绩效管理，建立了详细的任职资格考核体系，明确岗位责任对个人的知识、技能和经验的要求。如摩根银行的考评体系综合运用了360度反馈体系和目标管理的理论和方法，并将两者有效地结合起来，形成了目标的层层分解、层层对应的岗位责任制，完成了银行绩效考评从“定性”到“定量”的转化。这项制度使该行的激励机制更健全、分配制度更加合理，为创造一支敬业、专业、富有挑战精神的团队建立了一种有效的价值评价和保证体系。2、绩效考评的方法科学国外商业银行绩效考核目标的设定强调Specific（明确的）、Reasonable（合理的）、Obtainable（可实现的）、Measurable（可衡量的）四原则。（作图）考核范围包括业务系统、管理系统和分支机构三条线，把经营目标分解到每一条业务线、每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队，而不是直接给分行下达相应的利润指标或其他目标。考核方法也比较人性化，管理层定期以各种形式与员工交流、反馈。如美国芝加哥第一国民银行通过详细的绩效管理手册，明确告诉被考核对象本行绩效考评的目标和各个阶段要求，员工和主管所必须具备的7大技能，操作中定期以表格的形式要求员工自行填写绩效完成情况及个人仍需努力之处，然后由其主管以非常近人情的回信方式对其工作表现发表意见。3、激励手段的长期性和多样化国外银行在给予被考核对象当期物质报酬激励的同时，还非常注重长期性和多样化的激励手段。如汇丰、摩根大通银行等实行了奖金延后支付手段，银行与部分高级管理人员和骨干签订长期报酬合同，约定工作目标和业绩指标，银行则在承诺的每年奖金中留出一部分，在合同期内，员工若达到其工作目标，且无资产损失，则将预留部分兑付给员工。还有一些银行则实行虚拟股计划，即银行依据岗位、业绩设置和绩效评估，授予某些岗位上的经营者或业绩显著的员工虚拟股，可享受股票红利，但不具备所有权。而欧美银行还非常注重对员工的激励，通过提供外派学习培训、晋升等机会，满足员工的精神需求。四、商业银行绩效考核新方法1、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为完成战略目标建立坚实的执行基础的绩效管理体系。在平衡计分卡中，企业业绩评价可划分为四个部门：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系。一般商业银行平衡记分卡的内容如下：战略评估指标战略目标延迟指标前瞻指标财务类提高收入扩大收入混合降低成本投资收益率收益增长率储蓄成本变化客户类提高客户满意率提高综合服务满意率不同领域交叉客户保留客户关系深度客户满意度调查内部过程类开发创新产品交叉销售产品缩短业务处理时间新产品收入交叉销售比率服务误差率满足需求的时间产品开发周期拜访客户的次数与客户交流的时间学习与创新类培养战略思考能力提高业务技能确立个人职业生涯规划员工满意度员工平均收入战略性就业的机会员工制个人目标的比率综合技能培训次数平衡记分卡的实施步骤制定企业远景目标与发展战略，确定平衡记分卡各项评价指标，将战略目标逐层分解，根据平衡记分卡的完成情况进行奖惩，平衡记分卡的完善与提高。（作图）2、经济增加值（EVA）EVA的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。与其他企业一样，商业银行的价值也是由债务资本价值、权益资本价值、税收屏蔽价值和风险成本四部分构成。按照商业银行的业务范围和管理职能，同样要以价值最大化为经营目标，以满足资本保值增值的要求。但同时银行作为经营货币的特殊企业，存款的利息支出既属于债务成本，同时又是占比相当大的营业性支出，因此在EVA的计算方式上有所变化。经济增加值=税后净营业利润（不含利益）-经济资本成本税后净营业利润（不含利益）=税后利润总额+贷款呆坏帐准备的本年变化数+其他资产减值准备的本年变化数±营业外支出（收入）±税率×营业外支出（收入）经济资本成本=经济资本总额×资本最低回报率商业银行传统上一直采用“统一管理，分级授权“的总分支行的组织管理模式，至少存在五级的委托代理关系，EVA作为一种管理理念和手段，对于商业银行对各级代理人的监督、考核激励以及资产的保值增值有较强的借鉴意义。3、经济资本经济资本又叫做风险资本，是指在一定容忍度下覆盖潜在风险所需要的资本，它是应对风险的一种虚拟资本形式，随着银行风险变化而变化。金融市场上的业务机会众多，商业银行的金融产品也日益丰富，但是银行在拓展业务的时候不仅要考察产品与业务的盈利能力，还要看盈利背后的风险大小，因此，风险调整的资本收益率（RAROC）就是综合平衡收益与风险的最好工具。RAROC=（收入-资金成本-经营成本-风险成本）/经济资本五、商业银行内部岗位绩效指标体系从银行的角度，员工岗位绩效评价是银行实现经营目标的客观要求。银行的经营绩效是所有员工经营绩效的加总。因此，员工岗位绩效考核的作用自爱与将所有员工的努力方向统一在银行总体经营目标之下，并通过目标分、过程监控、培训开发、人员调配等为经营目标实现提供支持。商业银行员工绩效考评系统实施模型如下：外部环境设计准备内部环境考核标准设计建立模型明确考核要素组织实施设计制定考核流程开发计算机支持整合设计评价实施得到评价结果明确岗位职责团队合理安排进行流程设计对内部岗位绩效考核的内容可以包括业绩指标、行为指标和能力指标三个方面，（作图），并按照工作侧重对三个方面的要素分别确定权重。1、业绩指标业绩指标包括工作任务完成情况，完成的质量、数量和工作效率。它分为利润指标和非利润指标。利润指标包括各种存款、贷款、中间业务的综合效益状况、客户目标利润实现率、收息率、综合成本利润率、总体不良资产比例等。非利润指标包括客户满意度（对客户的关系和沟通程度，反应和应变能力，承诺履行情况，服务质量，效率、综合协调水平等），营销能力（新客户拓展、老客户留存率等）、重大问题处理情况（重大营销战略的调控、新产品开发和风险防范等）和组织协调能力等2、行为指标行为指标包括工作态度和客户满意度，具体包括客户评价、纪律性、协调性、积极性和责任感等3、能力指标能力指标包括市场竞争和营销能力、新产品开发能力、客户分析能力等。被称为全球第一CEO的通用电气前总裁杰克韦尔奇说：“你如果不花点时间想想怎样使每个人创造更大的价值，你就不会有机会。”的确，这是一个追求价值创造的时代，商业银行为适应复杂的经营环境的变化，更应探索各种紧紧围绕以效益为核心的绩效考核体系，不断提升自身的盈利能力与核心竞争力，最终实现对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织绩效的最优化。此报告仅供网站访问者浏览之用。未经上海舟行企业管理顾问有限公司的书面许可，其它任何机构或个人不得擅自引用或复制。Copyright©2009byZhouxing上海公司。舟行企业管理顾问有限公司是一家专注于企业管理咨询、培训研究和服务的舟行大中型大量企企管拥有一批顶尖的实战派咨询培训专家。大部分的管理专家不仅在国内外企业从事多年的一线管理工作，也曾在国内外知名咨询企业从业多年，为国内外业提供了成功的咨询服务