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1第四讲人力资源配置与调控的管理2本讲主要内容人力资源配置（人员配备）绩效管理人力资源调控的管理3绩效管理绩效管理的含义与目的绩效管理的地位与作用绩效管理的基础绩效管理的基本流程绩效考核主体绩效考核结果的应用4一、绩效管理的含义与目的绩效绩效考核绩效管理绩效管理的目的5（一）绩效的含义工作绩效:是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的考核。绩效的特点：多因性。P=f（M·A·O），应坚持全面的观点多维性。员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现为工作行为，又表现为工作的结果。同样的工作行为在不同的环境条件下可导致不同的工作效果。应坚持全程的观点动态性。绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这些因素会不断发生变化，员工的工作绩效也会因此发生相应的变化。应坚持发展的、权变的观点6（二）绩效考核绩效考核，是对员工工作业绩的考核和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。人员招聘中的人员素质测评与绩效考核有时会采用表面相似的手段,如一些评定量表。但二者目的不同。前者主要针对人的“潜质”部分，重在推断人在未来的情境中可能表现出的行为特征。而绩效考核则是针对人的“显质”的考核，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人过去表现的考核。7知识技能态度个性人格内驱力社会动机素质的冰山模型8（三）绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。即通过规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。9绩效管理的关键要素关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。10绩效考核绩效管理管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和考核只出现在特定时期事后的评价一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效管理与绩效考核的区别1112（三）绩效管理的目的传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作的目的。13过分依赖于奖惩制度带来的消极影响员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；单纯依赖定期的达成绩效的考核而忽略了对过程的控制和督导；管理者的角色是警察，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。14现代绩效考核与管理的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；15考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。因此各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。16三、绩效管理的地位与作用•绩效管理在人力资源管理中的地位•绩效管理的作用1718职位说明Positionclarification职位考核POSITIONEVALUATION绩效管理PERFORMANCEAPPRAISAL目标确定OBJECTIVESETTING薪酬政策COMPENSATION人力资源开发PERSONDEVELOPMENT组织架构薪酬管理业务与绩效管理人员发展管理业务与绩效管理（一）绩效管理在企业人力资源管理中的地位19绩效管理与工作分析绩效管理与薪酬体系绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与培训开发绩效管理与人力资源管理其它环节的关系20绩效管理与工作分析工作分析工作特征人员特征考评要素2122绩效管理与薪酬体系---3PM模型3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）23绩效管理与人员招聘选拔人员招聘选拔潜质显质人才测评手段绩效考评手段24绩效管理与培训开发绩效考核结果培训需求分析培训人员和内容实施培训培训效果考核25（二）绩效管理的作用在组织管理方面的作用绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；绩效管理为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；绩效管理结果是制定与调整报酬分配方案的依据；绩是人事调整的重要依据；绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；绩效管理有利于正确处理内部员工关系；绩效管理有利于提高员工培训的针对性及效果；26在个人发展方面的作用绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能；绩效管理对员工具有激励作用；绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。27目标管理工作分析关键绩效指标与标准三、绩效管理的基础28目标管理由著名管理大师彼得•德鲁克（P•Druck)于1954年提出，其特点是：重视人的因素建立目标链与目标体系重视工作结果（一）目标管理法（MBO)29制定总体目标和行动计划为推行目标管理做准备制定个人目标和行动计划定期考核、取得进程的反馈和做出调整对结果作最后考核（1）（2）（3）（4）（5）目标管理的过程30（二）工作分析工作分析是对组织中某个特定工作职位的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件与人员的过程。31(三)关键绩效指标绩效管理主要依据上下级协商确定的目标和岗位职责来进行，而目标和职责都必须落实为具体的绩效指标才能实施考核。绩效考核的指标应该集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因而可称为关键绩效指标。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。无论对于目标还是岗位职责都可以具体落实为四类目标或关键绩效指标，即数量指标（完成工作的数量）；质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）；时间指标（完成目标的期限）；成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。32指标类型举例证据来源数量质量成本时限产量销售额利润破损率独特性准确性单位产品的成本投资回报率及时性到市场时间供货周期业绩记录财务数据生产记录上级考核客户考核财务数据上级考核客户考核关键绩效指标的类型33工作职责关键绩效指标录入、打印各种文件（文字材料）起草通知、便笺或日常信件为出差人员安排旅程安排会议错误率时效性（是否在规定时间完成）客户（授予任务者）满意主管人员满意程度工作的独立性（是否需要主管人员进行修改和指导）时效性和准确性客户（出差人员）满意度会前准备是否周到会议过程中突发问题的处理秘书的工作职责与关键绩效指标34确定关键绩效指标的SMART原则S------Specific,具体的；M-------Measurable，可度量的；A-------Attainable，可实现的；R------Realistic，现实的；T-------Time-bound，有时限的。35关键绩效考核指标的分类-------考什么部门绩效针对部门(Department)、团队(Team)个人绩效针对组织中的个体(Individual)按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为——36任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素。按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为——管理绩效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分。37任务绩效工作数量工作质量工作时效与成本控制工作主动性沟通与协调服务意识个人发展纪律性周边绩效决策与授权指挥与监控计划与组织人员和团队管理管理绩效•指标内容38绩效考核指标的表现形式定量化标准和行为描述性标准并重任务绩效以行为描述性标准为主，定量化标准较少周边绩效管理绩效Sample：礼品销售小组组长绩效指标绩效标准任务绩效新产品设计建议质量–独特性：至少3款不同于竞争者–适应性：适合于现有生产条件周边绩效纪律性–考勤：月缺勤时间不超过2小时–服从上级指示管理绩效人员与团队管理–所有下属都有工作任务计划书–给下属安排培训不少于3次/年39(四)绩效指标与绩效标准指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；而标准指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平。前者解决的是需要考核什么的问题；后者解决的是要求被考核者做得“怎样”、完成“多少”的问题。对于数量化的绩效指标设定的考核标准通常是一个范围，超过上限为卓越，低于下限不合格。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，可根据客户期望被考核人做到什么程度和一些行为化关键事件来考核。40工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润新产品设计数量质量年销售额税前利润百分比上级考核：创新性体现公司形象客户的考核：性价比独特性耐用性年销售额在20—25万税前利润率18%—22%上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的考核：产品的价值超过了它的价格客户反映与他们见到的同类产品不同绩效标准实例41绩效考评要素定义一览表（示例）考评种类考评要素定义业绩考评事务性工作工作质量正确性工作过程的正确性质量与出色程度工作结果的有效性工作数量总量完成的工作总量速度处理工作的速度工作的改进与改善立足现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务业务新合同签定新合同数量，以及新合同带来的收益组织引进人才与开发人才业务开拓与维持开拓新业务所带来的效益维持和强化老业务的成绩合同维持重视已签订的合同，保证合同的实施，并获取收益签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时、妥善予以处理42绩效考评要素定义一览表（示例）考评种类考评要素定义成绩考评业务教育指导专题讲授推销技巧；现场指导，提高部下经营能力；提供必要的情况和情报特殊任务执行紧急任务或例外工作的情况工作的改进与改善立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务能力考评基本能力职位知识掌握本职工作业务知识程度；社会常识的掌握程度职位技能本职工作必须的技能与技术基本技能字迹清楚、正确、美观；计算能力经验性能力思考能力理解力正确、迅速理解上司指示和本职工作业务的能力判断力在理解的基础上正确把握现状、问题，作出判断的能力想象力运用新观点，观察和思考事物的能力计划力建立计划、方案，有效地完成任务的能力43绩效考评要素定义一览表（示例）考评种类考评要素定义能力考评经验性能力对的人能力表达能力文章表达力准确地用文字表达自己意图、意见和意志的能