国内商业银行市场营销组织

国内商业银行市场营销组织王元林一、商业银行市场营销组织的特点。市场营销组织是企业为实施营销战略和计划而设置的市场营销部门。现代营销部门的组织形式有以下几种方式：最常见是职能组织形式，在这种形式下，不同的营销活动由不同的职能专家来领导，如销售经理，广告经理，营销调研经理、客户服务经理或新产品经理等；跨区域销售的企业则常采用地理组织形式，销售和营销人员被分派到特定的地区去开拓市场；产品种类多，而且差别很大的企业采用产品管理组织形式，产品经理为各自负责的产品或品牌制定并实施完整的营销战略和方案；市场管理组织形式常常被用于只销售少数几种产品，但顾客市场有不同种类和偏好的企业，市场经理负责某种特定客户群的市场营销战略和计划设计。商业银行营销组织是商业银行为了实现营销战略目标，通过设立不同营销职位并划分其权责，在进行一定协调与控制后，合理、迅速地传递信息，最终将营销人员有机组成的一个组织系统。由于商业银行是特殊的企业，它的经营对象不是具有特殊使用价值的商品，而是货币与信用。银行除了开展资产与负债业务外，还要从事大量的中间业务，因此与一般工商企业相比，银行营销组织有着自身的特点。1、部门协调性。对于一般企业来说，产品生产与销售在时间和地点上可以分离。但银行业务大多是综合性服务，产品提供与服务在时间、地点是同步的，而客户贷款融资的需求还需要产品部门的严格审查审。这样，在营销过程中，就需要银行内部销售人员、结算服务人员和产品审批部门互相合作，部门之间协调运作。2、灵活高效性。一般工商企业产品都为有形产品，具有各自特性，可以向有关部门申请并取得专利，对于仿制或伪造产品等侵权行为可以提出诉讼并依法取得赔偿。而银行业务，大多为无形产品，而且各家银行提供的产品都非常相似。这样就要求营销组织不断挖掘客户需求，及时开发新产品和个性化产品，体现灵活高效的营销创新能力。13、关系维护性。一般工商企业产品实现销售后，只有在物理上的维修服务。而银行业务实现后，更重要的是客户关系维护要保持。销售人员对客户要充当金融顾问的角色才能发现客户新的需求，巩固合作关系，否则客户很快被同行“挖”走。4、内控严谨性。一般工商企业对销售人员职业犯罪的防范要求较低，也比较好控制。而商业银行的销售人员在企业帐户管理和贷款融资上作案的机会较大，因此商业银行营销组织不仅仅要求销售人员职业道德观念强，而且在内控制上要健全完善。5、团队整体性。银行同业问业务相似易模仿的特点，对银行树立整体营销、团队服务提出了要求。如果过多依赖销售人员个人关系争取客户业务，那么客户流失的可能性也高。强调银行营销组织团队整体功能，有利地长久地巩固客户关系。二、西方商业银行的营销组织模式的演变一）.营销部门在银行组织结构地位中的演变西方商业银行营销组织的演变过程与市场营销在商业银行的发展过程是一致的。20世纪40年代以前，市场营销在商业银行的经营管理中不被重视，并且营销在银行整个经营活动来讲也并非必不可少，因此营销部门在整个银行组织中只不过是人员服务部的下属部门，地位相对较低，营销主管不参加银行最高层决策活动。如图1所示。图1早期的银行组织结构行长商业银行业务部人员服务部投资部数据处理部财务部营销部门220世纪50年代后，随着金融竞争加剧，营销对银行经营已不可缺少，但还没有成为决定性因素。在这一阶段营销主管可以直接向行长汇报，但权力活动受限制，只能通过其他部门来表明主张，如图2所示。图2引入营销阶段银行组织结构20世纪70、80年代，银行业务规模迅速扩大，银行间竞争日趋的白热化，金融创新蓬勃发展。营销活动成为银行业务经营的基础。营销部门地位提高，与其他部门平等合作，在银行总体战略制定中发挥了越来越大的作用，如图3所示。图3现代商业银行组织结构二）.商业银行营销组织的传统模式对于组织机构的基本形式，哈佛大学商学院Nitin.Nohria教授在1995年6月发表的《组织机构概述》（NoteonOrganizationStructure）一文中,将不同的组织结构划分为：职能型、事业型、矩阵型、网络型及混合形式。银行的营销组织模式是银行组织营行长商业银行业务部投资部数据处理部门财会部审计部营销部门人力资源部行长商业银行业务部人力资源部营销部门投资部数据处理部门财会部审计部3销活动的方式。随着银行营销活动的发展，银行营销组织，围绕金融产品职能、活动领域范围、地理位置形成了多种多样的模式。主要几种模式及特点为：1、职能型银行营销组织模式该模式按照营销工作的不同职能来对营销部门的进行具体划分。一般来说，银行营销部门可以设市场调研、新产品开产、销售、广告与促销和客户服务等职能岗位。其中，市场调研部门主要负责改善银行市场机会及营销活动的市场调查研究；新产品开发部门根据市场调研信息设计满足市场需求的产品；广告与促销部门负责提供有关推广银行产品信息、广告宣传、媒体技术等服务，增强本行及产品的知名度；销售人员负责接触客户推销产品和收集市场需求；客户服务部向客户提供各项售后服务，接受客户投诉。在这种模式中，营销主管是最高层次，负责银行营销战略的制定和决策等关键事项，同时做好各职能部门协调工作。模式结构如图表示。图4职能型银行营销组织模式职能型银行营销组织分工明确、信息交换迅速、决策权高度集中、成本低，并且有利于发挥员工专长，但是，它只适合市场小、产品数量少的银行营销活动。如果银行规模较大，产品数多，则容易造成各部门各能为政、难以协调的局面。2、产品型银行营销组织模式产品型营销组织是按照不同种类产品进行管理的组织模式。适合于规模较大、金融产品较多的银行。比如：一个资产规模较大的银行常常经营多种产品。这些产品既包括商业银行传统存贷款产品，又包括基金管理产品、证券交易产品和保险业务产品等等。组织结构选择时，银行根据产品特性，设置不同部门：个人精力部、公司业务部、基金管理部、证券交易部、保险业务部等，每个部门专职于几类产品的市场开发和客户维护。在这营销主管销售市场调研产品开发广告与促销客户服务4些部门内部再分设不同职能岗位：市场调研、产品设计、销售、广告促销和客户服务等。如图5所示…………………………图5产品型银行营销组织模式产品型营销组织优点是：1）不同产品由专人负责，使各种产品不会被忽略，产品成长较快；2）对于市场需求反应快，开发产品适应性强，效率高。但该模式的缺点也存在，表现为：1）成本高，部门间可共享的资源有一定浪费；2）整体性差，各部门专注于管辖的产品而忽略整体市场状况。3、地域型银行营销组织模式地域型银行营销组织是银行按照不同地区来设置营销职部门的模式。在该模式中地区营销主管掌握本地区市场环境、客户及竞争对手状况，调动本区域人员力量，开展营销活动，该模式组织结构如图6所示。………………图6区域型银行营销组织模式营销总管个人业务部公司业务部基金管理部证券部保险业务部市场调研销售产品设计客户服务广告与促销营销总管A地区营销主管B地区营销主管新产品开发客户服务市场调研广告与促销销销售市场调研广告与促销销销售5地域型营销组织特点是地区营销主管可以根据本地区的市场环境、客户及竞争对手的状况，开展营销活动，最有效地应用银行产品和服务满足市场要求。该模式可以降低营销费用，较好地评价营销人员绩效。4、市场型银行营销组织模式市场营销组织是以市场细分作为基础的一种银行营销组织模式。现代银行同业竞争，为了集中精力开展营销，要进行全面的市场细分和市场定位，从而为不同市场提供优质服务。市场细分标准多种多样，常见的是将整个金融市场划分为个人客户市场和企业客户市场。个人客户还可以按生命周期分成少年儿童群体、未婚青年群体，成年群体、退休养老群体等等；企业客户又可以按规模分为大型、中型、小型等。该模式结构如图7所示。………………图7市场型银行营销组织模式市场型营销组织模式有利于市场主管对所负责的市场发展状况进行分析预测，制定可行的产品和拓展计划，不断发现新机会，提高市场占有率。5、混合型银行营销组织模式金融市场不断向广度和深度发展，银行经营规模和业务范围也不扩大，单一的组织模式已不能适应现代化商业银行的营销需要。混合型营销组织模式是为了相互弥补各单一营销组织模式的缺点，而将不同模式相互配合、相互搭配。比较典型的混合型营销组织有：（1）产品——市场型模式，即银行营销部门同时设立产品经理与市场经理，前者负责产品销售及利润规划，后者致力于市场的培育开发，结构组织见图8。A市场主管B市场主管客户服务行政管理市场调研广告与促销销销售市场调研广告与促销销销售营销总管新产品开发新产品开发6（A，甲）（B，甲）（C，甲）（A，乙）（B，乙）（C，乙）（A，丙）（B，丙）（C，丙）图8产品——市场型银行营销组织模式（2）产品——职能型模式，即银行营销专业职能与不同产品相互交叉，扩大银行对复杂环境的适应面，结构组织见图9。………………………图9产品——职能型银行营销组织模式营销主管营销经理产品经理市场调研广告与促销销售主管A市场B市场C市场甲产品乙产品银行营销总管个人业务部公司业务部基金管理部证券部保险业务部市场调研产品开发设计客户服务广告与促销销售丙产品调研部产品设计客户服务部广告宣传部销售管理部7以上五种组织结构的不同优缺点列表1说明。表1不同营销组织优缺点相对比较组织机构职能型产品型地域型市场型混合型资源时间利用效率最高较低较高最低较高反映性最低较高最高较高较高适应性最低较高最高较高较高员工责任心较高最高较高较高较低适用的环境稳定的环境受外界支配的环境动荡的环境受市场需求支配多重需求的复杂环境适用的战略重点低成本战略多元化战略创新性战略适应性战略响应性战略资源来源：组织结构概述，NitinNohria.1995三、现代商业银行营销模式——客户经理制一）、商业银行客户经理制的产生与发展1、西方现代商业银行客户经理制的产生与发展客户经理制是指商业银行以市场为导向，以客户为中心为原则，将销售人员与客户之间的联系构建为一一对应的营销组织结构体系，使银行人力、物力资源得到更充分的应用，满足客户需求，并以此谋求与客户建立全面、稳定和长期的服务关系[6]。国外商业银行客户经理产生于20世纪70年代，是继银行开展金融创新服务后，随着银行金融营销服务的发展而诞生。商业银行客户经理最早在零售业务中设立，即银行对零售业务市场的单个大客户提供个人贴身服务。由于效果显著，到70年代后期，客户经理制被广泛运用于公司批发业务中。客户经理制在经营管理上把银行的各部门连接成了一个整体，最大限度地方便了客户。客户有金融服务需求时，不必分别找银行相应部门，而只需交由客户经理统一协调完成即可。客户经理成为银行与客户连接的桥梁。在金融创新上，客户经理与客户全面深入8接触，及时了解其要求和想法，向产品部门反馈信息，因而新产品的设计开发能力大大提高。20世纪70年代，客户与银行之间关系维持主要依靠信贷业务，客户需要银行主要是银行能够提供贷款，银行服务属于次要，客户经理也只有以信贷员身份出现。到了80年代，银行经营范围和经营品种发生较大变化，金融市场发展进步，客户融资渠道更加丰富，一些大的企业集团可以直接到资本市场筹集资金，银行对企业来说，贷款虽然是有些吸引力，但客户更愿意选择可以满足特定要求的银行，银行客户经理需要产品专家的大力支持[5]。进入90年代，银行经营范围更加广泛，客户经理为客户提供的产品和服务更加完善；计算机技术的发展也给银行收集、分析客户提供了便利，在分析客户利润贡献度方面，银行利用计算机软件，帮助客户经理进行产品利润度分析、客户利润度分析、重点客户的识别等工作；银行产品专家也定期以一定形式向银行的客户经理介绍新产品知识，形成客户经理和产品经理结合，发挥团队精神，满足客户多元化需求。2、客户经理制在我国商业银行的引入应用1995年后，随着《中国人民银行法》、《商业银行法》等一系列标志着商业银行法律地位的重要金融法律法规的颁布实施，商业银行自主经营、自负盈亏的市场主体地位开始确立。原来属于国家专业银行的各级经营管理人员参与市场竞争的观念意识进一步加强提高；作为补充的新兴股份制商业银行，为了进一步打破