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战略性人力资源管理的衡量标准1、基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗定员定额标准化的程度，各种规章制度规范的健全程度，人力资源管理信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度等。2、组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。3、领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转为二重、三重或四重角色。4、综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。5、管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化、标准化程度等。（P18，核心考点）企业发展战略体系的构成一、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为三个层次1、总体战略也称公司战略,指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）制定的最高层次的战略。其战略重点是公司内资源如何有效配置组合和合理分配，各下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体竞争优势，根据公司体制和战略目标如何开拓新事业，进入新领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。2、业务战略：也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略，或属于事业部层次的战略。指单一生产经营企业为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。3、职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。（P24-33，核心考点）企业战略制定与人力资源策略选择一、企业经营策略与企业人力资源策略的选择（一）企业经营策略的确立1、廉价型竞争策略力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。2、独特型竞争策略（1）创新竞争策略力求生产销售竞争对手不能制造产出的创新性商品，以占领市场的制高点。（2）优质竞争策略生产和销售竞争对手不能制造的优质产品。独特型产品竞争策略不是以“价廉”获胜，而是以“物美”取胜。表1-2人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度企业竞争策略与人力资源策略类型企业竞争策略:廉价策略创新策略优质策略人力资源策略:吸引策略投资策略参与策略（二）企业人力资源策略的选择1、吸引策略2、投资策略3、参与策略表1-1人力资源管理各种策略运行比较二、企业人力资源管理主要影响因素的分析（一）企业外部环境的分析1、劳动力市场的完善程度2、政府劳动法律法规的健全程度3、工会组织的作用（二）企业内在条件的分析1、企业文化2、生产技术3、财务实力三、企业人力资源发展规划环境的综合分析一）人力资源外部环境分析二）人力资源内部能力分析表1-3竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场部吸引策略创新产品策略发展式+市场部投资策略优质产品策略家族式+市场部参与策略集团管控的三种基本模式企业集团总部对下属企业的管控模式，按集团总部的集权、分权程度不同，可划分成以下三种管控模式：（1）财务管控型（2）战略管控（3）运营管控型职业心理测试的种类1、学业成就测试。学业成就测试是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究的对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果。适用于选拔专业技术人员、科研人员。2、职业兴趣测试。主要测查人在职业选择时的价值取向，目前大量应用与职业咨询、职业指导中。对预测销售人员的可培训程度和职业潜力有较高的效度，对于管理人员、工艺师、驾驶员等的预测也有中等水平。应用较广泛的职业兴趣测试有SCII、COPS、KPRV。3、职业能力测试。通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域发展的潜能，分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。一般能力测试提供对个体一般能力水平的鉴定结果，为更好地预测个体在各职业领域的成就高低提供依据。特殊能力测试尤其适用于那些仅具有较少经验或缺乏经验的应聘者，如对计算机或其他技术人员的选拔。目前应用较多的有GATB、DAT、MAT、CAT。4、职业人格测试。即个性测试。在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷（16PFQ）、梅耶尔斯—布雷格斯人格特质量表（MBTI）及职业自我探索量表（SDS）。5、投射测试给被试者提供一些意义不明确的刺激图形，让被试者在完全不受限制的情形下，自由作出反应，使其在不知不自觉中表露出人格的特质。投射技术职能有限地应用于高级管理人员的选拔，目前应用较多的两种：罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试（TAT））。投射测试应用举例1、联想法先给被试者一定的刺激，然后让被试者说出由这些刺激所引起的联想。代表方法有荣格的文字联想测试和罗夏墨迹测试。2、构造法要被试者根据他看到的图画，讲述一段含有过去、现在、将来等发展过程的故事，典型的方法如主题统觉测试。3绘画法常见的是画一棵树，从树中可以看出其人格的某些特性。4、完成法提供一些不完整的句子、故事或辩论材料，让被试者自由补充，使之完整。5、逆境对话法由一些图片组成，通常图画中由两个人，其中一人大声吼，另一人处于尴尬或生气的境地，被试者假设自己就是另一人，要求写下他的回答。企业集团人力资本战略的制定1、制定人力资本战略的基本方法（1）双向规划过程。一般通过企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。自上而下的方法就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。自下而上的方法就是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。在企业集团人力资本战略制定过程中，即可重点强调自上而下的方法，也可强调自下而上的方法，或二者结合。（2）并列关联过程。人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。（3）单独制定过程。又分为：人力资本战略在集团总体战略制定之前单独制定，与集团总体战略同时制定，在集团总体战略制定之后进行。优点：不依赖企业集团的总体战略，可针对某个具体问题或主题而独立制定，强调人力资本的重要作用。缺点：会使人们认为是职能部门的事，影响实施效果。2、行动计划与资源分配（1）行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。实施行动计划的手段包括利用沟通、培训、工作绩效目标、激励及其他一些手段。企业集团人力资本战略必须转化为具体的行动计划、目标和行动，这样集团公司对成员企业、职能部门或其他下属机构的人力资本战略的实施过程和绩效就可以进行有效的监督和评价。（2）资源分配。战略制定过程的最后一个方面是资源分配。没有一定的投入，任何行动计划都将无法进行。资源分配的主要方式是制作预算。在预算过程中，要对各种战略的优先重要程度进行比较之后，才能得出资源分配计划。预算是管理人员进行资源分配的重要工具。预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。在人力资本投资的预算管理上应当做到：①在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化②要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，影响企业集团的总体资源配置效率③预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。特别是在执行预算时：一是认真执行计划，有控制而不僵化。二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。五种创新技法一、设问检查法1、奥斯本检核表法，可归纳为六类问题九组提问：由现状到目的：转用；有目的到现状：代替质量的变化：改变组合的排列：调整、颠倒、组合量的变化：扩增、缩减借助其他模型：启发。能否他用、能否借用、能否改变、能否扩大、能否缩小、能否替代、能否调整、能否颠倒、能否组合。2、5W1H法实施程序：（1）对某种现行的方法或现有的产品，从6个角度做检查提问：why\what\who\when\where\how（2）将发现的疑点、难点列出（3）讨论分析，寻找改进措施。3、和田十二法加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定二、组合技法（一）主体附加法以特定对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，又称内插式组合。适于对产品做不断完善、改进具体步骤：1、有目的地选定一个主体；2、运用缺点列举法，全面分析主体的缺点3、运用希望点列举法，对主体提出种种希望4、考虑能否在不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服弥补主体的缺陷5、考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用（二）二元坐标法具体步骤：（1）列出联想元素（2）联想和判断（3）摘出有意义的联想（4）对有意义联想进行可行性分析。（三）焦点法具体步骤：（1）选择焦点（2）列举与焦点无关的事务或技术（3）强行连接，得到多组合方案（4）对组合提出创造性设想（5）评价方案，筛选最佳方案（四）形态分析法具体步骤：（1）明确问题（2）要素分析（3）形态分析（4）方案综合和选择。三、逆向转换型技法具体步骤：1、探寻事物可以利用的缺点2、透过现象认清缺点的本质，抽象出可以利用的基本原理，或表现为缺点的现象本身的特性、行为、作用过程等。3、根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。四、分析列举型技法（一）特性列举法实施步骤：1、将对象的特性或属性全部写出来2、从三个方面进行特性列举：名词、形容词和动词3、在各项目下试用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案。（二）缺点列举法具体实施步骤：1、尽量列举一事物的缺点，需要时可事先广泛调查研究，征集意见。2、将缺点加以归类整理。3、逐条分析所列缺点，研究其改进方案或能否缺点逆用，化弊为利。（三）希望点列举法实施步骤1、对现有的某个事物提出希望2、评价所产生的希望，找出可行的设想3、对可行性希望做具体研究，并制定方案、实施创造（四）成对列举法实施步骤1、列举，把某一范围内所能想到的所有事项依次列举出来2、强迫联想，任意地选择其中两项依次组合起来，想想这种组合的意义3、对所有的组合做分析筛选。五、智力激励法实施步骤：1、准备阶段2、热身活动3、明确问题4、自由畅谈5、加工整理职业生涯面谈1、实施者由人力资源部门的职业生涯专职管理人员或由员工的精神导师对员工实施。2、作用：（1）有利于职业生涯规划与管理的深入（2）弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足（3）发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决：人生目标选择不当，包括人生目标的层次定位不当、目标侧重点定得不合理；职业生涯通道设计不当，包括与别人撞车、轮岗时间太长或太短、轮岗顺序不合理等；职业生涯通道设计不够周密，包括长期计划缺乏职业生涯战略，短期计划制定不详细，没有与轮岗、培训结合起来；培训不足。3、两个容易被忽略的问题：（1）谈失败需要勇气，从失败中吸取教训与从成功中总结经验同等重要（2）工作方面与品行方面需要平衡发展组织对职业锚的开发1、分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会：（1）独立完成某一具体工作任务（2）主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人（3）担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间有紧迫的工作任务（4）承担某项技术性较强的工作2、帮助和指导员工寻觅职业锚（1）收集个人的具体资料（2）组织从收集的具体资料中归纳出一般结论（3）帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象3、为员工建立职业锚设置通道（1）通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握。主要