有效的管理者

有效的管理者有效性是可以学的，也是必须学的。第一部分告诫管理者：请学会有效性一、管理者做事必须有效。有才能的人往往最易流于无效，因为他们没有领略到才能本身并不就是成就。智力想象力及知识，都是我们发展的重要资源。但是，资本本身所能达成的成绩是有限的。惟有有效性才能将这些资源转化为成果。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将是毫无意义的材料。二、何谓管理者不论职位的高低，凡是身为管理者，就必须力求有效。三、管理者面对的现实一位管理者如果不能致力于有效，则现实必将迫使他一事无成。1、管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”。2、管理者除非能够毅然改变生活和工作的现实这一习惯，否则将迫于日常作业。3、促成管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是由于管理者本身处于一个组织之中。惟有在组织能够利用管理者的贡献之时，管理者才能有效。管理者如果采取“来了什么，就做什么”的态度，那他不久就穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，然而实际上他却浪费他的知识和能力，而把可能达成某一事物的有效性撇开了。4、管理者常系身于一个组织的内部。管理者在组织中的地位越高，他的注意力将越为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部事象。四、对有效性的认识所谓有效性就是使现有的能力和知识资源，能够产生更多更好的成果的一种手段。有效性是管理者的一项工具，是达成目标和业绩的途径。五、有效性是可以学会的吗？人人都有“做对的事情”的能力。一个人如果没有有效性的习惯，则无论他有多大的知识、多大的努力、多大的想象力和多么丰富的知识，他必是一位少有成效的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。习惯必须靠学习才能获得。下列五项主要的习惯，是成为一个有效管理者必须习得的心智上的习惯：1.有效的管理者知道他们的时间花在什么地方。他们所能控制的时间至为有限，他们会有系统的工作，来善用这有限的时间。2.有效的管理者重视对外的贡献他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就会问：期望于我的成果是什么？而不会一开头就考虑应做的的工作，更不会一开头就探究工作的技术和工具。3.有效的管理者重视“长处”，包括他们自己的长处、他们上级主管的长处。重视环境情势的长处；重视“能”做的是什么，而不介意缺点。他们不会从他们之所“不能”的地方开始。4.有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀绩效就可以产生卓越的成果来。设定优先秩序，而且坚守其设定的优先，何者当先则先之。5.有效的管理者必须做有效的决策。一项有效的决策，必是在议论纷纷的基础上作成的判断；而不是在众口一词的基础上作成的判断。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正所需要的决策，数量并不多，但必属基本性的决策，他们需要的是正确的“战略”，而不是眼花缭乱的“战术”。第二部分如何善用属于自己的时间有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。有效的管理者知道时间是一项限制因素，任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源。而我们称之为工作成就的生产程序里，最稀有的资源就是时间。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不可能其他方法取得更多时间。有效的管理者最显著的特点，就在于他们能够珍惜时间。但是人最不善于管理自己的时间。一、时间对管理者的压力每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有产出，就必须将时间作整批的运用。如果将时间分割开来零星运用，纵然总时间相同，结果必将时间不够。二、如何诊断自己的时间记录自己的时间管理自己的时间集中自己的时间1.首先找出有些什么事根本不必做，有些什么事做了也全然是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐次地问：“这件事如果什么也不做，有何后果？假使认为不会有任何影响，那么这件事便该立刻停止。2.第二个该问的问题是：“在时间记录所载的活动之中哪一项可以另请他人办理而一样做得更好？”3.有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的。这项因素是：管理自己在浪费别人的时间。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不至于有太大的危险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事情非自己躬亲不可。所以纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。三、消除浪费时间的途径首先要做的事，找出由于缺乏制度或缺乏远见而产生的时间浪费因素。人员过多，也造成时间浪费。组织不健全，其征象是会议太多。原则上，一位管理者的时间，决不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构的不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位担任的工作，分散到几个职位或几个单位去了。这同时也表示职责的混乱，也表示未能将信息传送给需要信息的人员。信息功能的不灵。四、如何善用自己的时间一位管理者的职位越高，其不能自行控制的时间也必越多。组织的规模越大，其用于维系组织作业而非用于发挥组织功能及生产的时间也必越多。有效管理者知道他必须集中他的自由时间，他知道他需要集中整批时间；时间分割成许多小段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作天的四分之一。也足可以办成几件大事。时间管理的关键在于将可由管理者自行控制的零碎时间集中起来。总之，时间是最稀缺的资源。不能管理时间，便什么也不能管理，而分析自己的时间，才是分析自己工作和挖掘工作的重要性的一项易行、可行，而系统化的方法。第三部分管理者自问：我能贡献什么？有效的管理者，必重视贡献。他会眼光朝上，他使他自己的工作超向目标。重视贡献是有效性的关键。一、管理者的基本任务重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。同时才能使他注意到外界；惟有外界才是他产生成果的所在。一个组织如果仅能维持今天的视界、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，维持现状就必不能在变动的明天中生存。一位管理者能重视贡献，正是人才发展的最大的动力。自以为过去做得成功了，因此一仍旧贯，则必然招致失败。二、正当的群众关系如在自己的工作和与人的关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系。惟有能着眼于贡献，他的群众关系才具有生产性。这是所谓的良好的群众关系的真义所在。我们谈群众关系，如果徒能与人和谐相处、愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果对大家能产生成果，那么偶然一两句疾言厉色，也不会影响群众关系的。有效的群众关系，需要下面四个基本条件。而着眼于贡献，正可满足这些条件：意见沟通集体合作----着眼于贡献，可以建立侧向的沟通。因之，能够促成集体合作。自我发展----个人自我发展的成败，大部分以是否重视贡献为基础。培养他人----管理者重视贡献，自然必能同时启发其部属、同僚、甚至于其上级，寻求其自我发展。我们一向把意见沟通当作是上对下的事、是主管对部属的事。仅靠上对下的单向关系，意见沟通永远不可能成功。三、有效的会议有效的管理者，知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么？或应该是什么。他会自问：“我们为什么要有这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做什么？”他一定坚持开会必须有所真正贡献。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：遇事头绪纷纭，一团混乱，以至于弄不清何者为是何者为非。重视贡献是组织的一项原则。重视贡献，使管理者能掌握事象的关系。总之，着眼于贡献，就是着眼于有效性。第四部分如何发挥他人的长处有效的管理者能使人发挥其长处。他知道人不能以弱点为基础，必须用人之所长、用其上级之所长和用其本人之所长。发挥人的长处，才是组织的唯一目的。须知任何人均必有其弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务，即在于运用每一个人的长处。作为共同绩效的建筑材料。一、用人之所长的管人原则管理者运用人的长处，面临的第一任务在择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以用人决策不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。林肯的用人决策，在求其人之所长，而不在于求其人之为“完人”。倘若所用的人没有短处，其结果至多是个平平凡凡的组织。所谓样样都是，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。虽也不可能是十项全能。世界上没有真正能干的人。问题是应该在哪方面“能干”而已。一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之所长，因而刻意于避其所短而非着眼于展期所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来处事，而不是用人来投之所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：他贡献了什么？“他们从来不问”他不能做什么？“而问的是：他能做些什么？所以在用人时，他们都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都大致不差的人。一位管理者如果不能挖掘人的长处，从而使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失，和人对绩效和有效性的阻碍所产生之影响。从人之所无来用人，从人之弱点来用人，则纵然不是虐待人，也是误用人。懂得用人的主管大抵都是苛求的主管，总是先挖掘一个人最能做些什么，再来“苛求”他做些什么。你要雇佣一个人的“手”，就得雇佣“他整个的人”。一个人不可能只有长处，必然也有短处。管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该一职位，这样的步骤，往往引人走入歧途。因人设事的结果，必将产生恩怨派系。人事的决策，须凭公平和公正。否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同僚及下属都不致亲密。提拔人才应以有为者为先，而不能凭一己的喜恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人肯顺从己意。公事之外才是朋友。与下属保持适当的距离。有效的管理者用人所长四项原则：1.不会将职位设计成为上帝才能担任的职位。凡是一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，这就必是一个不合常人的职位。这个职位必须重新设计。2.职位的要求须严，而涵盖须广。凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，其工作必最为起劲，也必最能有所成就。3.用人该先看人能做些什么，而不是先看职位的要求是什么。人的品德与正直，其本身不一定能成就什么。但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则大足以败事。所以人在这一方面的缺点，不能仅只视为绩效的限制而已。有这种缺点的人，应该没有资格做管理者。4.有效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。“三个和尚没水喝，”“三个臭皮匠，不如一个诸葛亮。”总之，只有经得起绩效考验的人才是可予提升的人，这应该是一条用人的铁则。反过来说，对于一位没有突出表现的人，尤其是一位没有突出表现的主管，应该无情地调他。这是管理者的责任。用人唯才，事关管理者本身的有效性；更事关个人和社会的有效性。二、如何运用上司的长处凡是成功而升迁的快的主管，则其部属也将是最易成功的。要使上司能展其所长，并不能以唯命是从的方式才能做到；应该从以是为是、以非为非着手，将自己的见地用一种能为上司所接受的方式向上司提出。使上司能展其所长，使上司能展其所能为，便能使上司有效，部属也才能有效，反之，如果部属是在强调其上司之所短，那就象上司强调部属所短一样，将一事无成。“观人易、察己难”，观察别人我们都是专家。因之，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，以使其弱点不生影响，协助上司展其所长，是促使管理者有效的最好方法。三、如何发挥自己的长处有效的管理者确能了解他们的限制。但是他们也应该了解他们能做的和该做的确实极多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往无前，惟其他们勇往直前，所以别人感到的严重限制，在他们都烟消云散了。我们要求有效，就得以了解自己能做些什么为基础，然后以自己最适合自己的方式做下去。第五部分有效的工作次序1、专心的作用：有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是专心。有效的管理者做事时必“先其所当先”，而且“专一不二”。管理者越是