推进TPM,实践预知维修.

推进TPM,实践预知维修•今年以来，杨青总在不同场合对装备管理相关业务提出了一些具体问题和要求，归纳起来：•1、我们必须转变管理思想，从“应急性维修”向“预防性维修”的管理方式转变，也就是TPM管理方式的推进，形象一点就是从“治病医生”向“保健医生”角色的转变，这也是我们装备系统的长期努力方向。•2、维修人员工作量的不均衡。•3、装备备件相对于生产存货周转天数太长。•归根到底就是预防预知工作做的不够，导致：抢修在很多单位还是保现场生产的着眼点；为应对可能的突发故障现场保留大量安心库存；保全人员在现场突发故障的时候人手不足，没有故障时无事可干；不得不在库房备用很多备件而又有可能备了很长时间用不上等。•因此，当前我们最重要的就是把预防预知工作抓起来。我将从TPM角度提出一些想法，抛砖引玉，供各位参考，不到之处，请批评指正。•做预防预知工作就是要做好：•一、预防新故障发生；•二、防止老故障再发。不发生故障制作保全计划Ｐ实行计划保全计划保全效果确认计划保全的修改ＣＤＡ不再发生故障故障源流対策计划Ｐ源流対策的实施对策效果确认最佳方法的标准化ＣＤＡ•一、如何预防新故障发生。•1、把装备系统必须开展红班检修上升为公司层面的要求：必须无条件开展。•我部督促、检查、通报各单位红班检修的实施情况。什么是“红班检修”•红班：源自文革时期的说法，不生产时学习红色革命理论，这样的班次叫红班。后来，维修人员在这个不生产的时间段进行设备检修就叫做红班检修。•检修：检查和修理。包含两个方面的意思：事后修理和预防检查（维护保养）。•因此，所谓红班检修：是装备系统在不生产的班次（也可以扩展到设备停歇间隙）对装备进行预防维护和事后修理。其目的是减少设备故障，提高设备精度，使设备在制度工作时间内充分发挥作用（保证开动）。红班检修的特征•一、必须是在不生产的相对较长的时间段（2——8小时）进行，这时，设备处于停机状态，可以彻底进行检修。•二、检修内容包括预防和事后修理两个方面，因此要求做好两方面准备：1、在有生产任务的生产班次进行值班时，通过巡检把握装备运行状态，发现劣化、故障隐患和故障遗留的问题点；2、编制以预防基准书为依据的预防点检维护保养计划。当前各单位红班检修现状•有几种不同形式：•1、专门的红班检修班次（48、50、襄桥），部件厂是有自己特点的方式；•2、设备停歇的间隙（吃饭、待料等）时间进行检修（zxc、43）•3、连班检修（各单位）•4、周六周日检修（41）当前红班检修的不足•一、大多数单位仍然是维修跟生产走，生产下班维修也下班，偶尔有连班处理故障和遗留问题。•二、利用间隙、红班、周日实施了检修的单位大多数都是在处理遗留问题，预防性工作相对较少。•三、即使有一些预防性项目也大多是临时起意，基于基准的计划性弱。如何高效组织好红班检修的思考•一、保全勤务体制的确立日本：5种出勤方式(正常1、2、3+早、迟）花都：1、2、3（三班点检）建议CV各单位统一为48、50模式（襄桥开始实施10人3，3，4制出勤方式）。困难:各单位情况不一，牵扯到保全人员总数（不是问题），夜班费用（不是问题），夜班作业安全，厂车接送等问题。我认为不是理由。•二、红班检修内容的充实1、遗留问题处理、对策实施；2、以定期点检为基准的预防检修项目，尤其需要监控。3、方案事先策定、备件事先准备。•三、红班检修管理制度建立1、职责、流程、任务、标准；2、执行过程的抽查、专检，确保：有时间，有人做，有事做。3、激励和考核。•四、建议我部关注的重点1、是不是在开展红班预防检修（三个要素：人；时间；内容）；2、重点设备的定期点检基准和执行的抽查：是否正确、可操作性、抽检是否实施（51范科长打表测量机床精度）等。3、发生的故障与红班检修的关系。要点１）基准的修改２）修理记录・确认恶化的状态・考虑恶化的原因・调查MTBF・考虑下次更换时间・考虑延长寿命会议形式・QRQC主要管理指标・定期点检维修实施率基准化保全计划立案实施定期保全点检・修理记录故障层别分析・活动的回顾点检基准的修改定期保全的流程　　　关于保全成本・点检・定期维修・老化复元・改善案的效果・故障对应・设备的状况、　　　故障件数、时间等的课题、成功事例PDCA・点检的修改・定期维修的修改・从新车・新设备的初期管理活动开始点检・计划维修的修改・追加的FB信息・作业的修改・OEE　Know-HowＦＢ信息基本信息・生产・设备・上班信息新信息・新车・新设备基准化・基准的制作(点检・制作...)・手册（标准作业书）的制作・单项重点　：　以标准点检基准及操作说明为基础，再纳入过去类似设备的故障再发信息。・计划保全作业　年度计划作业的制作　〃　的修改　月度计划的制作　〃　的修改　周计划的制作　〃　的修改　每日计划的制作　〃　的修改・设备的改善计划（式样）・计划制作方法的改善・长停信息（水平展开）・OEE　　Know-HowＦＢ信息・提高信赖性活动基准书・NES・NEM・点检校正指示书・MPS・操作说明书(*1)　・・・定期点检维修的实施　内制保全作业　外包委托作业　制造对应部分作业内容的确认作业记录　做作业内容・故障内容的　记录（包括长停工）　　输入到CMMS・FAMAS・PMS・　　P-REVO中ＧＴＣＢ２５组　『保全计划业务流程』・生产计划・负荷・预算・人员计划・上班计划　每月每天每个班次的出勤　人数的计划⇒反映到月度计划中・已有设备的构成・式样・新设备的导入信息　（构成・式样）・再发防止对策实施率等・与目标的差距管理指标的确认　将技术改善的成功事例作为　　Know　Hoｗ反馈　反馈水平展开项目*1：・维修点检基准　　・故障检修手册等基准化･标准化计划业务・OEE,BDR等・与目标的差距结果指标的确认　将管理改善的成功事例作为　　Know　Hoｗ反馈　管理的课题　基准的修改：点检・维修基准・标准作业　优先度的修改：编写计划作业　突发对应的修改：技能训练・有效的工具　　　　反馈上记修改内容设备的课题　讨论・决定并FB技术改善突发修理对应　内制保全作业　外包委托作业　制造对应部分故障・作业　内容的确认突发故障分析发生原因实施RTA分析故障要因再发防止对策的立案保全计划的立案再发防止对策的效果确认问题点信息的收集再发防止对策的实施　设备改善、点检维修基准的修改、MP信息、技能训练、自主保全基准的修改、备件管理老化复元的实施往类似设备的水平展开层别分析・哪个设备、单元、部品的故障多些？・什么样的现象、原因、要因的故障多些？・再发的有无・在实施点检部位有无故障故障分析活动项目的的进展・根据计划实施了的事情・根据计划未能实施的事情活动项目的确认・活动有效果吗？・活动的目标适当吗？・活动的量中有无不足？・活动的内容适当吗？・活动进展的妨碍要因是什么？・有挽回策略吗？・计划保全的弱点对故障有影响吗？・从故障分析不能明白计划保全的弱点吗？・计划保全弱点的原因是什么？活动的综合分析保全管理诊断的实施自主诊断的实施诊断结果分析・弱点项目是什么？诊断结果的确认活动计划　・管理项目　・上位目标值回顾书【主要管理指标】・老化复元实施率・再发防止对策实施率・定期点检维修实施率【主要会议体】・QRQC・长停工对策讨论会･长停对策进度会【主要管理指标】长停防止胜率・长停件数BDR・OEE・点检实施率【主要会议体】　・QRQC　・长停对策进度会　・每日保全会议　・周会　・月度总结会　・半年回顾会下次的战略立案・课题・成功事例：KnowHow专门保全・制造点检从制造过来的异常信息点检维修基准书：　（设备管理基准书）　点检项目的内容・方法・　基准值・判断值・频率　定期维修项目的内容・方法　・基准值・判断值・频率手册标准作业书单项重点课程自主保全点检维修基准书：　　自主保全点检基准书的　　内容・方法・基准值・　　判断值・频率年度保全作业日历月度保全作业日历周保全作业日历每天的保全作业计划作业日报、周报、月报、日报、点检数据、点检日历、点检报告书、故障数据、故障累积清单长停报告书、对策进度一览、长停管理表修理报告书ＣＡＰＤＣＣＤＤ计划保全实施率预防保全活动流程的说明PD・点检的修改・定期维修的修改・从新车・新设备的初期管理活动进行点检・计划维修的修改・追加FB情报・作业的修改・OEE　Know-HowＦＢ信息基本信息・生产・设备・上班信息新信息・新车・新设备基准化・基准的制作(点检・制作...)・手册（标准作业书）的制作・OPL　：以标准点检基准及操作说明书为基础,纳入过去类似设备的故障再发情报・计划保全作业　年度计划作业的制作　〃　的修改　月度计划的制作　〃　的修改　周计划的制作　〃　的修改　日计划的制作　〃　的修改・设备的改善计划（式样）・计划制作方法的改善・长停工情报（水平展开）・OEE　　Know-HowＦＢ信息・提高信赖性活动基准书・NES・NEM・点检校正批示书・MPS・操作说明书(*1)　・・・定期点检维修的实施　内制保全作业外包委托作业　制造对应部分作业内容的确认・生产计划・负荷・预算・人员计划・上班计划　每月天天每个班出勤人数的计划⇒反映到月度计划中・已有设备的构成・式样・新设备的导入信息　（构成・式样）*1：・维修点检基准　　・故障检修手册等基准化･标准化计划业务・由点检不良引起的故障　　计划遗漏、　　放置发现的不良点ｅｔｃ进度延迟的原因追究、排除ＣＡＤ挽回计划立案Ｐ・由点检不良引起的故障　无点检项目　判断基准的不当ｅｔｃ定期点检维修进度确认问题点信息的收集专门保全・制造点检从制造过来的异常信息保全计划的立案转再发防止活动流程事例：部件厂红班修理降故障2009年10月份开始在四车间试点开展红班检修活动，利用17：30～19：30的2小时时间开展设备预防性维修，对检修工作重新审视，制定了周密的检修计划和目标任务，红班修理项目每天上报统计后在工厂局域网公布，通过车间、生产部门监督红班检修执行状况。通过几个月的摸索，红班修理项目所需要的技术支援、备件物资等提前计划准备，为红班维修顺利实施提供有力保障，2010年5月在全厂各车间同时展开，有检修项目的线序必须提供时间保障，没有检修项目线序可以补充生产，通过近2年的实施，现场设备故障停机明显下降，计划保全率提升较快。1月2月3月4月5月6月7月20101490020500138001950013800980014700负荷时间782245.42768071.84986578.441022467.3192367181235881622920111247730901107877653330121048660负荷时间1087118.3739843.71205432.5903433.4639656685990706423降幅16.3%84.9%19.7%60.2%75.9%-23.5%41.1%201021271319104122011132942148降幅38.1%92.6%30.8%78.9%80.0%-250.0%33.3%20101.90%2.67%1.40%1.91%1.49%1.21%1.80%20111.15%0.42%0.92%0.86%0.52%1.76%1.23%降幅39.7%84.4%34.3%54.9%65.2%-46.3%31.9%重大停次数故障强度率类别时间故障停机时间故障停机和重大停次数统计表2009年10月开展红班修理以来，故障强度率得到大幅下降，有力的保障了现场正常生产20072008200920101.36%2.35%5.61%7.23%20110.99%•一、如何预防新故障发生。•2、状态监测工作既要抓精英管理，又要抓平民管理。一方面应大力研究和推广精密技术手段开发与应用。《涂装》潜在故障要因的发掘活动操作､表示BOX搬送链摩擦损耗检出装置无触点开关滑动装置不旋转的台车测定部序列器电池电力・自由轨道摩擦损耗检出装置台车旋转不良检出装置开发０５／０６测试阶段电力・自由轨道摩擦损耗检出装置０５／０９构想阶段台车旋转不良检出装置开发完成ＮＭＬ展开中搬送链摩擦损耗检出装置释放时期阶段装置名