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目录前言······························································································3第一部分公司现有薪酬体系的分析·····················································4第二部分员工考评方案设计及实施方法···············································4第三部分薪酬方案的改进及实施方法··················································5一薪酬体系设计的观点和原则···························································5二建筑行业薪酬调查·······································································6三职位分析···················································································8四薪酬总量控制·············································································9五经济性薪酬的结构设计·································································10（一）基本工资的确定··································································101.岗位工资的评定······································································102.年龄工资的评定······································································113.涨幅工资的评定······································································114.基础工资的调整······································································14（二）绩效工资的确定··································································14（三）加班工资的确定··································································14（四）各类福利············································································15六非经济型薪酬的结构设计······························································15（一）休假福利·············································································15（二）探亲假················································································15（三）年休假················································································16（四）婚嫁···················································································16（五）丧假···················································································16（六）女员工产假··········································································16（七）员工文化生活·······································································16七特别的奖励和处分·····································································17人力资源课程设计心得体会………………………………………………………17前言薪酬作为员工价值的体现，在企业管理中具有重要的作用，一个好的薪酬管理体系起着吸引、留住、激励员工的作用。薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面。薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的因素，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。薪酬管理直接决定着企业的劳动效率。要通过合理的薪资来刺激劳动者学习更多的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现；通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，鼓励劳动者从组织受益的角度思考问题，使劳动者增强团队意识和合作精神。好的薪酬管理能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。我们对重庆市该家从事市政工程、房屋建筑等工程施工的单位进行薪酬体系的评价和设计改进，以期帮助公司有效利用薪酬管理在组织中的作用，充分发挥薪酬的激励作用，有效提高公司的绩效。使公司的薪酬对外具有竞争性，对内具有公正性，对员工具有激励性，对成本具有控制性，在合理薪酬体系的协助下，改变过去“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现状，充分激励员工工作积极性，鼓励先进，鞭策后进。第一部分公司现有薪酬体系的分析针对材料中对该公司薪酬体系的概述，综合所学的知识，分析得出对该公司薪酬体系的评价如下：1.每月15日发放上月1-30日工资式这个方式，很多私营企业采用。这样，员工工资可以有半个月的延迟，这笔钱，就可以在这半个月里面投入公司运营，相当于半个月无息贷款。从货币的时间价值角度上说，员工工资所产生的时间价值就被公司无偿的利用，这样员工就损失了这部分的利益。2.员工工资只有岗位工资，同岗位的每月工资一样多（实习、试用期员工除外）同岗位的每月工资一样多能体现同岗位工作的公平性，但是只有岗位工资，员工干多干少是一个样，没能有一个很好的激励机制，所以很难激励对员工工作的积极性，也不能体现员工的个人价值。3.年终根据业绩和表现评定年终奖，通过年终奖拉开待遇差距评定年终绩效是必须的，但是也只是激励机制很小的一部分，仅仅靠年终绩效是没办法激励员工全年都保持很好的工作热情的，而且也没能做到公平性。员工需要不断的激励，评定每月业绩，每个季度业绩，通过不同的指标评价员工的工作质量，这样拉开待遇差距才能鼓励员工不断努力。4.平时无考核，年终考核未量化平时没有考核就是一个很大的弊端，不能很好的监督员工，管理员工。年终考核也没有量化，没有一个很好的标准去量化员工的工作绩效，缺乏一定的公平性，考核制度没有透明性。第二部分员工考评方案设计及实施方法为简单起见，我们认为该公司的绩效考评体系的绩效考评的评分标准采取5分制，具体标准如下：①5分：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准的要求，比如，在规定时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。②4分：优良，工作绩效经常超出本职位的常规标准要求，比如，严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，令客户感到满意。③3分：可以接受，工作绩效经常维持或者偶尔超出本职位的常规标准要求，比如，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户反映不满意。④2分：需要改进，工作绩效基本维持或偶尔没有到达本职位常规的标准要求，比如，偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔会接到客户的投诉。⑤1分：不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，比如，工作中出现重大失误，或者在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击性的完成任务，经常有投诉发生。⑥特别加/减分：当员工有特别优秀的表现时，比如为公司联系到了一笔很大的业务，为公司化解了一次危机等等，超出了“5分”可以评价的范围，那么可以由主管给予特别加分，加分额度不设上限，以鼓励员工充分挖掘自己的潜能，为公司创造价值。相反，如果员工出现了相当恶劣的表现，比如因工作失误给公司造成了重大损失，因不良表现损害了公司声誉、使公司丢失客户等，评估者也可以给予减分，减分不设下限，以警示员工以严谨的态度投入工作中。绩效考评成绩直接与员工的绩效工资相联系。公司设立绩效工资的基点值，比如每1分的工资基点值为500元（在设定绩效工资基点值的时候，要特别注意不同岗位、职务的差别，一般来说，行政事务类的工作可以量化考评的指标不多，工作相对常规、稳定，基点值相对低一些；市场拓展部的工作更多的依赖员工的能动性，工作成果的弹性比较大，需要的激励力度也比较大，所以应该设定比较高的绩效工资基点。）那么员工的绩效考评成绩乘以该基点值，就是员工的绩效工资总额。绩效工资是拉开员工薪酬差距的关键部分，也充分体现了“宽带薪酬”体系的优势，如果普通员工工作业绩突出，他完全可以拿到比其主管还要高的薪酬。第三部分薪酬方案的改进及实施办法一薪酬体系设计的观点和原则1.战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。2.经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。3.体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。4.激励作用原则激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。5.相对公平（内部一致性）原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。