某集团公司人才引进培养发展规划

1某某建设集团公司人才引进、培养、发展规划为深入贯彻落实集团公司“十二五”规划以及二0一二年“练内功、强体质、保增长、增效益、重民生、保稳定”的总体目标，充分发挥人力资源在创造效益和推动集团公司跨越式可持续发展中的作用，特制定本规划。其核心思想是以集团公司人力资源现状及“十二五”发展规划为依据，结合现代企业人力资源管理规律，确立未来3~5年人才引进、培养、发展工作目标及思路。一、人才引进、培养、发展规划依据（一）集团公司发展战略*****建设集团公司是由中国人民解放军建筑工程兵某部于1955年集体转业组建而成的大型中央施工企业，隶属于国家建工部。上世纪70年代末改由**省领导，现隶属于*****投资（控股）集团总公司。集团公司目前拥有国家房屋建筑工程总承包壹级，水利水电总承包、市政总承包贰级，公路路基、桥梁工程、钢结构、起重设备安装、混凝土预制构件、建筑装饰装修工程专业承包贰级，土石方工程专业承包叁级和房地产开发、工程勘察设计、检测、监理、物业管理等20余项资质。企业总资产3.5亿元，年施工能力20亿元以上，施工面积100万平方米。2010年，我公司正式更名并成立集团公司。为适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。2011年，集团公司根据内外部形势制订了集团公司“十二五”发展战略：两轮驱动，定项投资，多元经营，跨越发展，实现集团公司由劳动密集型向管理型、技术密集型的转变。为实现这一目标，集团公司把培养和储备人才作为破解制约集团公司跨越式发展瓶颈的战略性举措。2012年，集团公司又提出了行政工作的总体目标：提高企业管理水平和项目盈利能力，“练内功、强体质、保增长、增效益、重民生、促稳定”，同时确定了2012年经济目标：完成企业总产值16亿元，承接任务20亿元，实现新增资产和利润600万元以上。（二）集团公司人力资源现状截止2012年3月1日，集团公司共有在册员工****人，其中经营管理人才、2专业技术人才510人，工勤技能人员******人；实际在岗人员*****人，其中经营管理人才、专业技术人才318人，工勤技能人员****人。1．人才年龄结构集团公司在岗经营管理人才、专业技术人才年龄结构分布如下：表一：人才年龄结构表年龄25岁以下26~3031~3536~40岁41~45岁46~50岁51~54岁55岁以上人数2738203166842626百分比8%12%6%10%21%27%8%8%由上表可以看出，目前集团公司人才队伍的中坚力量是41~50岁年龄层的员工，31~40岁的人员所占比例偏小，如不及时补充，5~10年后很难保持人才供给的延续性。2．人才学历结构表二：人才学历结构表学历研究生本科大专中专高中及以下人数2341366581百分比1%11%42%21%25%由上表可以看出，目前集团公司人才队伍的学历层次主要集中在大专，其次是高中、中专，在当今知识经济的时代背景下和集团公司由劳动密集型向技术和管理密集型企业转变的战略规划下，整个人才队伍的知识水平亟待提高。3．人才职称结构集团公司目前具有专业技术职称的人员有405人，其中在岗293人，分布如下：表三：人才职称结构表（数据部分为：在册数/在岗数）工程经济会计/审计统计政工合计高级22/201/1//3/226/23中级157/10016/135/5/11/10189/128系列人数等级3初级101/7025/1936/324/224/19190/142合计280/19042/3341/374/238/31405/293可以看出，工程技术人员的流失情况比较严重。其次，经济和财会专业人员作为企业的必备人才，具有中级及以上职称者所占比例较小。专业技术职务任职资格的晋升意味着该专业人员的知识结构趋于完善，工作经验也有一定积累，如经济会计人员的专业素质满足不了企业发展的要求，会制约企业的发展速度。此外，注册建造师人数较少，难以适应集团公司发展的需要。综上，可以看出，集团公司人力资源现状主要存在的问题有：首先，人才断层，中坚力量年龄偏大、干劲不足、经验丰富但知识老化；其次，人才队伍整体知识水平难以适应集团公司发展的要求；再次，人才素质结构有所失衡，经济、会计专业人员的业务素质须进一步提高；最后，注册建造师持证人员队伍急需扩大。二、人才引进规划人才引进的目标是做到人才与岗位匹配、人才与组织匹配以及人才与组织发展匹配。只有实现这三个匹配，引进的人力资源才具备了最大限度地创造效益的前提。将此项基本要求与公司人力资源需求相结合，规划如下：（一）人才岗位匹配工作规划做好人岗匹配，首先要明确岗位要求，其次要在招聘时识别人才的能力、潜力，估计其胜任力。此项工作未来3~5年的重点是：建立并逐步完善招聘工作流程，开展岗位职责和能力分析，提高招聘人员归纳总结和辩能识人的能力，具体策略有：1．做好人才需求预测，确定空缺岗位；2．根据过去两年的“职工月工作考核登记表”及离岗人员、主管领导描述，结合公司、部门的发展需要，提炼空缺岗位的主要工作内容、能力要求和职责；3．根据岗位能力要求，确定岗位所需人才的学历、工作经验、能力素质等条件；4．根据确定的人才要求，选择合适的选拔渠道（内部晋升、社会招聘或校园招聘等）和筛选方法。（二）.人才与组织匹配工作规划4实现人才与组织的匹配，重点是实现将组织对人才的要求与人才对组织的需求二者之间的匹配。如果二者不相匹配，会导致员工适应不了工作环境，绩效难以提高。此项工作未来3~5年的工作重点是：1．提炼企业观念层面和行为层面的企业文化，选择适合本企业文化的人才；2．对招聘人员进行相关培训，使之能考虑空缺岗位所属的主管领导及工作团队的特点，选择能与工作团队良好合作的人才；3．明确企业现阶段所能提供的薪酬和福利待遇，选择能够接受当前和未来几年薪酬福利水平的人才。（三）人才与组织发展匹配工作规划实现人才与组织发展的匹配，首先要明确组织的发展战略，其次要识别人才的潜力，还要采取相关措施，留住核心人才。根据集团“十二五“发展规划，此项工作未来3~5年的工作重点是：1．调查市场薪酬水平，适当调整薪酬结构或出台相关补贴政策，给予紧缺专业人才、持证人员较高于市场水平的待遇，引进适合本公司的高层次人才；2．适当加大社会招聘力度，弥补人才年龄断层，特别是会计和经济类人员；3．提高学历、职称要求，应聘管理人员必须是本科以上学历或中级以上职称。4．招聘经营管理人才时，着眼于社会资源、管理能力和公关能力；5．招聘专业技术人才时，要适当注重学习和应试能力，考察应聘人员的学习成绩或考证情况。三、人才培养规划目前集团公司开展的主要是建筑施工“五大员”的培训。由于集团公司成立时间不长，加之2011年“五七工、家属工纳入企业养老保险统筹工作”占用人力资源部大量精力，对于新入职人员以及中层、基层管理人员开展的培训较少，外部培训也没有系统的计划。今后3~5年的工作重点主要是建立合理的培训流程，加大对新入职人员以及中层、基层管理人员的培训力度。（一）建立合理的培训流程1．根据公司年度发展目标，编写培训需求调查问卷，开展培训需求调查；2．根据培训需求调查结果，确定内部培训讲师和外部培训机构，共同制订5年度内训和外训计划；3．制订培训预算，报董事长审批；4．执行年度培训计划；5．开展培训效果追踪（二）新入职人员培训工作规划新入职人员培训计划每年开展两次，培训内容如下：1．公司简介、公司规章制度和企业文化的讲解；2．公司人事制度和财务报销、文件收发流程的讲解；3．请业务部门进行业务技能培训。（三）中层管理人员培训工作规划副科级、科级管理人员培训开发的重点是：管理知识与技能、专业知识的提升，行业发展现状等；培训方式以内训为主，可从外部聘请讲师；个别业务骨干可考虑参加专业培训机构的相关培训。（四）基层管理人员培训工作规划基层管理人员的开发重点是：专业知识、业务技能与工作态度。另外，根据集团公司现阶段的需求，适时开展职称申报事项和执业资格考试应试技巧的培训。培训方式为内部培训，聘请公司内部相关业务人员作讲师。四、人才发展规划人才要与企业共同成长、发展，企业首先要创造良好的工作和发展环境，保持相对稳定的人才队伍；其次向员工传达企业每阶段的发展目标，帮助员工明确自身发展方向并提供相关支持；再次要采取适当的激励措施，鼓励员工积极投入到自身和企业的事业中去。此项工作的重点有：（1）不断提升集团公司的社会形象，建设良好的企业文化，提高组织的凝聚力，使员工乐于加入本企业，奉献本企业；（2）提高现有和未来员工的团队合作和社会交往技能，创造友好、合作的工作氛围；（3）人力资源部要帮助员工开展职业生涯发展规划，将个人优势、发展愿望与企业远景目标相结合，推动个人和企业共赢；6（4）确立基层单位人才培养的各项举措，把人才培养纳入基层领导考核体系当中，明确人才培养也是领导的职责；（5）建立科学合理的薪酬体系和激励机制，创造公平的竞争环境；（6）出台考取各类执业及职业资格的奖励政策，在偏重工程技术人才的同时，对经济、管理、财务、法律等相关专业人才也适当进行奖励，推动集团公司全面、协调、可持续发展。