某零售企业核心员工忠诚度的实证分析基于心理契约的视角

某零售企业核心员工忠诚度的实证分析——基于心理契约的视角1一、绪论（一）研究背景现代管理大师彼得.德鲁克（P·Druker）曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”韦而奇也说过：“通用电气公司成功的最重要原因是用人。”我们已经步入知识经济时代，这是一个人本经济或者说是人才主权的时代，二十一世纪最珍贵的，的确是人才。虽然从一定意义上讲，公司里的所有员工人人都是人才，每个人都是企业大厦的一块砖一片瓦，但其中的核心员工的作用尤其重要。2004年新浪网《职场指南》曾经对员工忠诚度进行过调查。结果显示，“有55%的受访者承认，现代企业中员工的忠诚度正在下降，36%的人则选择了模棱两可的“说不清”，仅有9%的受访者否认他们对企业的忠诚度在下降。”而麦肯锡咨询公司的一份研究报告也显示：1998—2003年北京中关村最大的50家企业战略性人才的年平均流失率为38％，三年后仍留在原企业的员工比例不到31％。企业员工忠诚度下降已经成为一种普遍存在的社会现象。因此，员工忠诚度问题不仅是企业人力资源管理者普遍关心的问题，也应是人力资源管理、组织行为学及组织心理学等方面专家研究的主题。而核心员工作为企业最重要的人力资本，需要特别重视他们对企业的忠诚度。员工忠诚度下降也许从宏观上可以将其原因归结为，市场经济的高速发展。但是微观角度呢，员工忠诚度下降的直接原因是什么？心理契约的破坏也许不是全部的原因，但绝对是最主要的原因之一。在中国文化的特殊背景下，心理契约对于员工忠诚度有着不可忽视的作用。徐淑英(1998)等人对中国(包括国企、民营和外企)500名中层管理者进行问卷调查，发现经理们并不青睐那种平衡型的雇佣关系，就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢，但对关系型情有独钟，在关系型的雇佣关系背后是对组织的心理认同。对于情感的重视，强烈的归属感，这正是中国员工的特殊性。所以，中国企业员工忠诚度的下降，也正是在呼唤组织的经营管理者们重视员工的心理契约管理。（二）研究现状随着现代人才竞争的日益激烈，核心员工忠诚度的管理成为企业人力资源管理的核心内容，国内外的专家学者们也对核心员工忠诚度问题给予了极大的关注，从各个角度、各个方面对企业核心员工忠诚度问题进行了研究和论述。国外学者研究的范围相比国内而言显得更为宽泛，较重视企业管理与员工忠诚度管理的实务操作，而且已经超出了对具体管理措施的探究，提升到了企业文化和学习型组织研究的高度。而国内学者的研究相对更集中于工作系统设计、员工发展、企业文化以及制度激励等方面。对于企业核心员工忠诚度管理也体现出国内外经济发展水平的差距。但总的来说，从心理契约的角度来研究核心员福州大学本科生毕业论文2工忠诚度的问题还比较少，而且较多的是理论上的探讨和阐述，有关企业核心员工心理契约特征的实证研究比较缺乏，因此，明确心理契约与员工忠诚度之间的联系，通过实证研究来掌握企业核心员工心理契约的内容和特点，对于我们进一步提升核心员工忠诚度，是具有较大的参考价值和指导意义。（三）研究内容和思路本文从企业核心员工的特点入手，分析影响核心员工忠诚度的因素及对心理契约相关理论进行了介绍，并阐述了二者之间的相互联系，进而提出了基于心理契约员工忠诚度的提升模型。在实证研究过程中，本人运用了问卷调查和工作访谈的方法，通过对实习单位核心员工忠诚度的现状进行分析，并对员工的心理契约内容进行测评的基础上，最后从心理契约的角度提出了提升核心员工忠诚度的具体措施。其具体内容和思路框架如图1-1：图1-1论文研究思路框图绪论论文研究的理论依据核心员工概述忠诚度概述心理契约概述心理契约与忠诚度关系某零售企业的案例研究案例背景研究方法和思路核心员工忠诚度的分析心理契约的测评与分析基于心理契约提升核心员工忠诚度的措施结论某零售企业核心员工忠诚度的实证分析——基于心理契约的视角3二、论文研究的理论依据（一）核心员工概念及特点1.核心员工的定义从文献检索过程中可以看出，已经有许多学者从不同角度对核心员工进行了定义，但至今为止，还没有一个得到公认的定义。从其为企业创造价值的来源来看，核心员工大致可分为四类：第一类，具有专业技能的员工。这类员工往往处于企业运转的关键环节，其工作效果往往影响着企业的正常运营。第二类：掌握着关系企业的利润源泉、生存发展的重要资源的员工。这类员工可能是与经营者共同创业的合伙人或者是高级管理人员。第三类：具有广泛外部关系的员工。这类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和采购人员，企业通过他们来获取所需资源并输出产品或服务。第四类：具备创新精神的核心员工。这类员工所具有的强烈创新精神无论对于企业的有形资产还是无形资产都有极大的潜在价值[1]。本文将核心员工定义为：指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。例如核心的管理人员、技术人员、采购人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。他们特别重要，一旦离职，将对企业的生产经营造成非常大的负面影响，甚至危及到企业的生存与发展，而且空缺的工作岗位也很难马上找到合适的人选替代，即便找到了，也要支付高额的人力成本费。2．核心员工的特点核心员工不仅具有丰富的行业经验，具有精湛的专业技术或者管理技能，而且可以替代相同或者相近的岗位的其他员工，而其他员工却无法替代他们。核心员工的缺位，将会带来组织内连锁的、甚至是重大的损失。于自身价值的不可替代性，核心员工拥有不同于一般员工的心理特征及行为模式，充分了解其特点，是对核心员工进行有效管理的前提条件。具体分析以下三点：（1）更高的优越感核心员工拥有区别其他员工的独特能力，这种能力具有不可替代性，并能为企业带来超额利润。这种特有的能力使得核心员工与一般员工在组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了其社会敏感性，比一般员工更希望受到尊重。（2）更高的心理期望相对于一般员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性从而期待福州大学本科生毕业论文4更高的回报：心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，涉及到核心员工在决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员工的组织认同及自我实现等其他更高一级的需求上[2]。（3）较高的专业忠诚度，但较低的企业忠诚度社会价值观的变迁，人力资本的自由流动、人才市场的拓宽，使得核心呀对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。（二）忠诚度概述1．忠诚度的内涵“忠诚”是一个有着悠久历史的人文概念，按照《现代汉语词典》的定义，传统的忠诚概念是指对国家、民族、他人的尽心尽力，随着时代的发展这一概念逐步被引入经济领域。管理专家对忠诚的诠释指通过管理所形成的一种新的秩序，这种新秩序的内涵就是企业和员工之间的关系更富有专业性的色彩，即员工认识到企业所面临的竞争性挑战，他们愿意承担一个迎接这种挑战的重任以换取相应的报酬，但他们不会承诺对企业的忠诚终身不变[3]。换言之，忠诚是相对的，有条件的。在现代任何成功的企业无一不在灵活地运用着忠诚的各项原理，无一不在遵循我们称为“基于忠诚的管理”[4]的经营战略。在所谓“基于忠诚的管理”中，员工忠诚、客户忠诚和投资者忠诚相互促进，相辅相成。市场经济条件下，企业要求员工期望有所回报，如提高生活质量、增加工作的满意感及实现自我价值等。员工是否忠诚于企业完全属于一种心理期望，与我们通常所说的经济契约有根本的不同，它对于员工与企业之间并不存在强制性或约束力，而仅在双方的要求都能得到满足的情况下才有效。忠诚度即衡量忠诚的尺度，在某一时点上讲有高低之分，从趋势来讲有降低和提高之分[5]。它是一个量化的标准。员工对企业的忠诚度是衡量企业管理好坏的重要指标，也是关系到企业能否顺利发展的大事，但是如何认识员工的忠诚问题，如何使员工更加忠诚于企业，却是目前不少企业领导者面临的亟待解决的一个重要问题。忠诚度低的企业一般表现为：员工流动率较高；员工士气低落，经常听到抱怨或经常请假；工作态度不热情，无论对客户还是对研究项目；员工腐败，纪律性差等。忠诚度高的企业一般表现为：员工流动率较低；员工士气高涨，心情愉快；对工作很投入，自觉自愿的加班加点；对客户很热情，以客户为第一；企业有困难时能齐心协力共度难关等。2．影响核心员工忠诚度的因素某零售企业核心员工忠诚度的实证分析——基于心理契约的视角5到底哪些因素能较大程度的影响核心员工对企业的忠诚度呢，根据美国著名的Mckinsey&Company(麦肯锡管理咨询公司)1998年的一项研究，通过对77家不同行业的200名高级行政人员的调查，请他们列出对核心员工产生忠诚的关键因素，得出如下结果如表2-1：表2-1影响核心员工忠诚度的因素（%）公司因素工作因素价值和文化58自由度和自治度56管理先进50挑战性工作51公司富有挑战38职业发展与进步39行为有力29与上司相处融洽29行业领导21薪酬与生活方式因素人才密集20差异化的报酬制度29未来发展良好17高薪酬23任务有吸引力16地理位置19有趣的同事11尊重个人生活方式14工作安全8可接受的工作节奏与压力1资料来源：ElizabethG,TheWarforTalent,Themachinseyqarterly,1998.NO.3从表2-1可以清楚得看出，使核心员工产生忠诚的主要因素集中在公司价值文化、公司的先进管理、工作中有足够的自由度和自治度以及工作具有挑战性等，以上因素的百分比高达50%以上，而高薪酬、工作安全等保健因素得分较低，以上的结果和核心员工的工作特性以及需求特性是息息相关的。通常雇员愿意为一个企业长期服务有两个主要原因，相应地表现为两种水平的忠诚，原因一，雇员主观上并没有强烈地长期效忠于一个企业的愿望，但由于某些客观因素的制约，使雇员在客观结果上长期服务于一个组织。这些客观因素通常与工作环境、工作条件等物质因素有关。如企业拥有高于同业平均水平的工资、优越的工作环境、完善的劳动保护和福利待遇以及企业的优越地理位置等等，这些因素都对雇员构成约束，使雇员为了保持现有的物质待遇和工作而必须留在企业中继续服务，这种忠诚状态就是被动忠诚状态，我们称为低水平的忠诚[6]。它的最大缺点就在于不稳定性，福州大学本科生毕业论文6一旦约束因素丧失，则低水平的忠诚也不复存在。原因二，雇员在主观上强烈的忠诚于企业的愿望，这种主动的忠诚愿望往往是由于组织与雇员目标的高度协调一致，组织帮助雇员发展自我和实现自我等因素造成的。这类因素通常与工作本身和工作内容有关。例如雇员职业道路的发展，员工的持股计划、工作的庞大化和丰富化、和谐的人际关系、员工的成就感和认同感等，这类因素不断促使雇员自我发展和提高，使之不断产生满足感和受到激励，从而不断强化雇员对于企业的忠诚态度。这种忠诚状态是一种主动的忠诚，我们称之为高水平忠诚[7]。它具有很高的稳定性，在某些低水平忠诚的约束因素缺少的情况下，高水平忠诚仍可以保持，企业最终需要追求和培养的正是这种忠诚。(三)心理契约理论概述1．心理契约的概念心理契约这一概念的具体内涵到目前还没有一个统一的界定。心理契约最早出现于二十世纪六十年代。阿吉里斯（Argyris，1960)首先运用心理契约的概念和术语。他使用“心理契约”来描述雇员与雇主之间的关系，但是他却没有给它下确切的定义[8]。莱文森等(Levinson，1962)在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“末书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。它被用来强调一种内在的、未曾表述的期望。按照莱文森等人的观点，“心理契约”即雇主与雇员关系中组织与雇员事先约定好的、内隐的、没有说出来的各自对对方所怀有的各种期望。其中有些期望明确，比如工资；而有此期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如长期的晋升前景[9]。雪恩（Schein,1980）将