数字化医院后信息科的转变

数字化医院后信息科的转变随着我国医疗卫生事业的快速发展，数字化医院是大势所趋。医疗信息化作为助力新医改的重要途径之一，长期以来备受关注。各大医院在进行规模建设的同时也在不断加大此方面的投入。尽管信息科已经成为信息化建设的主力，是医院不可或缺的保障部门之一，但是科室仍然以保障医疗业务顺利开展为工作的重中之重，不容半点闪失。这会造成负面情况：一方面，医院现代化程度提高，信息系统模块增多，信息科工作量成倍增长，工作人员每天需要接听并处理大量故障报修或问题反映电话，无暇顾及其他方面；另一方面，各部门从医疗、科研等角度对信息化提出了更多需求，却较少得到信息科的积极回应。这样的传统科室运行模式已经无法与数字化医院的发展相适应。那么，对于数字化医院而言，信息科的发展方向是什么？信息科的应该进行怎样的转变？1.发展历程早期的医院计算机应用多数是以财务为主线的简单收费系统，数字化医院的信息化建设正在从简单的费用管理向支持”临床医疗”、”优化业务流程”、”辅助决策”转变。如今，从医护一体工作站到iPAD移动查房；从门诊排队叫号到银医一卡通结算；从医院资源计划（HRP）运营管理系统到决策支持系统，医院的所有业务基本都依托于信息系统。事实上，通过20余年的发展，广义上的信息科已经或正在经历数次演变，每一次都赋予了它新思路、新理念、新内涵。2.主导思想数字化医院不仅需要智慧化的系统，更需要职工具有先进的理念。信息系统对内服务临床为主，兼顾医技、行政与后勤；对外服务患者与卫生行政机构。从科主任到信息科每一位工作人员都需要树立主动服务意识，关注需求、倾听声音。另外，医疗信息化拥有的良好外部发展环境，对医院的影响广泛而深远。从地位来说，它已经成为新医改的四梁八柱之一，作用毋庸置疑；从价值上讲，它既可以提高医院的运转效率、增加业务收入，又可以减少“跑、冒、滴、漏”，降低成本；从范围而言，它能够帮助医院成为远程医学中心，接入区域卫生平台，实现医疗资源共享。长期以来，信息科扮演了信息系统支持者、医疗业务保障者的角色，负责具体执行。但是，解决患者就诊“三长一短”与“临床病历及时归档”等问题、业务流程再造等事宜不能仅靠几个部门，信息科需要强力加入，成为具有话语权的参与者。这要求工作人员保持不断学习的思想，多了解其他部门的业务及工作方式。3.科室定位除了医院等级、规模、性质之外，从某种程度来说，信息科的定位受制于科室的实际能力，其中包括科主任的个人综合素质、科室专业技术实力、科室创新能力、科室协作协调能力等。如果信息系统仅仅满足财务、辅助业务需求，比如挂号收费、住院结算、后勤管理等，信息科可以作为后勤科室或二级子科室。但是对于数字化医院，特别是大型综合性医院而言，信息科的定位应该是：由院长直接领导，具有较强的管理职能，负责信息化保障工作，掌握一定软件开发能力，以“SmartMedicine”为目标的一级学术性行政科室。它应该享有与医务处、人事科、财务科同等地位。它的二级科室组成建议包含维修中心、网络中心、软件开发中心、统计室、病案室和图书馆。4.科室任务信息科的任务可以概括为一句话：技术是基础、教学是外延、科研是提升、管理是核心。尽管这4项内容基本构成了信息科的全部，但是在实际运作中各医院侧重点不同，下面进行具体分析。4.1技术技术保障历来是信息科的基础工作，必须保证一周7d×24h服务器运行稳定，网络传输顺畅，HIS、LIS、RIS、PACS、EMR、OA等模块功能正常。信息化建设较完备、信息化等级较高的现代化医院可以将计算机、打印机、触摸屏等硬件维修工作外包，这样可以将更多时间投入到较高层次工作。此外，在媒体资讯日益发达的今天，综合性医院的信息科还负责医院主页的制作、维护，为医院对外在互联网上的宣传提供技术支持和保障。4.2教学除了日常工作，教学也是大型综合性医院信息科不可忽视的一项任务。首先，医院每年会接收大量的实习、进修、招聘人员，岗前信息化培训是医院新进人员培训中必不可少的一部分，目的是让他们尽快熟悉各工作站的使用方法。其次，在正常软件生命周期内，各系统会不断做出升级与调整，并增加新功能，信息科需要组织全院医护人员进行再培训，更新知识或操作步骤。再次，医护人员需要掌握基本的信息化技能，从办公文档的使用到简单的操作系统故障排除；从计算机的基本连接到打印机墨盒的更换等，对医护人员必要的知识普及不仅可以缩短问题处理的时间，也可大大缓解信息科工作人员的压力。4.3科研随着国家对医疗信息化投入的不断加大，各省市卫生厅（局）、科技厅（局）、高等医学院校每年会有不同类别的自然科学或人文科学项目，医院信息科需要着力关注科研工作，诸如电子病历、新型农村合作医疗、远程医疗、信息化对医疗流程的影响、区域卫生信息化平台等都是有价值的研究领域，也都在现代化医院中得以逐步实现，它们包含了医学、信息技术、管理学、统计学、法学等多方面内容，信息科完全有能力单独或联合其他部门申报课题。信息系统经过长时间运行，会产生海量数据。通过对这些数据的深度挖掘与整理，为医院管理层提供决策依据也是重要的研究方向。这不仅是量的统计，还应该运用统计学原理，使用统计软件，从人、财、物等多方面分析变化、找出趋势，为医院现代化建设提供数据支撑，辅助院领导做出科学的战略判断。4.4管理信息管理是医院管理学的重要组成部分，信息科的管理责任从形态上分为宏观与微观，从范围上分为内部管理与外部管理。宏观是指信息系统对医院业务流程的再造，目的是缩短患者等待时间，简化就诊步骤。由于涉及门诊办公室、财务科、检验科、放射科等多部门，信息科需要充分发挥作用，积极协调。微观多数与外部管理相结合，例如制度的制定与落实，最常见的有“中心机房管理制度”、“计算机设备管理制度”、“工作站使用制度”、“网络系统维护制度”、“数据备份与存储制度”等。在此基础上，信息科需要掌握监督权，定期对各病区、科室进行巡查，一旦发现严重问题可以处罚并扣除相应的绩效考评分。内部管理可以借助信息化技术，实行任务量化，按劳分配，奖惩分明。5.人才建设一支精干、高效、合理的人才队伍对于信息科的发展至关重要，具体组成与科室定位密不可分。在“理工医结合”的趋势下，信息科主任最好具备信息技术背景，同时兼有医学、管理学知识。科室人员的选择可以根据工作重点进行调整。如果日常维护工作量较大，系统管理员和硬件管理员的人数需要增加；如果“主攻”数据仓库与数据挖掘，那么多安排具有扎实数学功底的统计分析人员；如果偏重二次开发，那么以程序员为主体；从安全角度考虑，尽量减少拥有高权限的数据库管理员和网络管理员人数。科室可以适当引进高学历、高层次人才，但需要调动全体工作人员的学习积极性和自觉性，以适应IT行业技术的迅猛发展及医院的现实需求，同时重视内部人员培养，鼓励外出进修、参加继续教育学习与业内会议，积极撰写学术论文，形成梯队人才建设模式。6.发展潜力长期以来，信息科给大家的印象是不产生经济效益。实际上，当信息化到达一定程度之后，可以尝试举办、参加信息类继续教育学习班，通过与同行交流，向他们介绍好的经验与做法。也可以尝试与其他机构共同创办医学信息类刊物，成为医疗信息化的理论阵地之一。通过类似的积极性举措，不仅能够体现信息科的价值，而且扩大了医院的影响力，更可以将收益用于教学、科研等方面，形成良好的“循环发展链”。总之，数字化医院后的医院信息科不仅服务临床、服务患者、服务社会，还需要为管理层的决策提供数据支持，并承担起促进医院管理现代化的职责。只有在主动加强自身建设的同时，努力探索出适合自己的发展方向，才能更好地适应医院现代化、数字化、智能化的发展需要。