新的管理软件构架模式

石油企业如何制定和实施好IT规划？作者：刘顺春王海山来源:数字化工2008-09-1117:41:22关键词：石油企业信息孤岛IT建设类别：其他导读：只有在总体规划的指导下，才能建成整体集成的信息系统，杜绝低水平重复投入问题和“信息孤岛”的存在，有效控制和降低信息系统建设风险和总拥有成本。多年来信息化建设的经验和教训告诉我们：信息化不是一个简单地购买和安装计算机软硬件设备的问题，它涉及到企业战略、管理、业务、流程等方方面面，是庞大的系统工程，需要统一的规划。就像建一座高楼大厦，需要总图设计，否则很难建成合格的楼宇。在业务领域复杂、地域分布广泛的大型石油石化企业建设和应用统一、集成的信息系统，关键是制定并执行全面支持企业主营业务，科学、合理、统一的信息化总体规划，这是做好企业信息化建设的核心和基础。由于信息系统之间存在着数据互供关系和先后次序，先建的信息系统需要为后建的系统提供数据，后建的系统需要采用先建系统的标准并集成应用，只有在总体规划的指导下，才能建成整体集成的信息系统，杜绝低水平重复投入问题和“信息孤岛”的存在，有效控制和降低信息系统建设风险和总拥有成本。总体规划的战略性、指导性和权威性总体规划是信息化建设的总纲，必须具有战略性、指导性和权威性。战略性，是指信息化总体规划是企业规划的重要组成部分，是企业发展战略的一部分，必须与业务紧密结合，最大限度地支持业务发展，才能有用武之地，才能实现信息化建设的总体目标。指导性，是指总体规划要明确信息化建设应该做什么、怎么做、谁来做、什么时间做、在哪做等，应从业务需求、技术方案、实施策略及成本、进度、范围、风险等方面给出框架性建议，以指导每一个信息技术项目的具体实施。权威性，是指信息化总体规划在技术上高水平，在内容上高质量，为企业信息化提供最佳解决方案。同时必须具有实施的权威性，规划确定的项目，要严格按内容、进度和投资实施，规划的执行时必须严肃、认真、坚决。总体规划编制“三步走”信息化总体规划的编制是一项专业性很强、技术性很高的系统工程，需要以非常深入、全面、系统的研究为基础，以科学、规范的编制方法为手段。编制一部战略性、指导性、权威性很强的信息化总体规划，需要了解企业业务及对信息技术的需求，需要了解企业信息化现况，需要了解当前信息技术在行业领域的应用情况及发展趋势。编制过程需要信息技术专家、业务专家的共同参与，需要企业内部队伍与外部力量的共同合作。中国石油在编制信息技术总体规划时，为了借鉴国际最佳实践，选择了著名的原普华永道咨询公司为合作伙伴，在中国石油内部抽调业务和信息技术骨干力量，与普华永道专家组成联合项目组。整个规划编制过程分为“现状分析、技术展望、整体规划”三个阶段进行。在现状调研、分析阶段。一是调查、分析企业业务需求和信息技术应用情况。通过调查问卷、面对面访谈、交流研讨会等方式，全面掌握公司信息技术现状和业务需求。二是运用管理咨询公司行业经验和方法体系，深入了解和掌握信息技术发展趋势；根据对国际石油行业信息技术应用分析，特别是国际大石油公司信息技术应用情况和发展方向，全面了解和掌握石油行业信息技术应用趋势。在此基础上形成公司《信息技术现状分析报告》。在技术展望阶段。根据公司主营发展战略，认真分析主营业务及其对于信息技术的潜在需求，根据国际上的成功经验，结合企业具体情况和面临的挑战，制定一整套设计原则，包括：企业如何获取、传输和保护信息以最大程度地获得收益，需要什么样的系统解决方案来支持业务战略，满足企业需要的硬件平台、网络、操作系统和工具，信息技术组织结构、人员和业务流程、信息技术管理等。在此基础上形成《信息技术展望报告》，提出了企业在应用和管理信息技术方面的发展方向，指导信息技术结构和功能的设计，确定应该实施的技术解决方案和建议，回答企业未来应该如何应用信息技术的问题，使企业对信息化建设未来蓝图有一个较确切的认识和理解。在规划制定阶段。通过比较企业信息技术的现状和对未来的展望，分析主要差距、找出改进机会、设定总体目标、明确实施计划、提出变革策略、进行风险分析、确定面临的挑战。对重要的改进机会都确定相应的项目去实现。本着成本收益匹配的原则，进行了成本和收益核算，设计信息系统项目工作包，确定项目投资预算。设计主要系统架构，明确主要数据及其信息流动关系，细化专业应用系统功能模块和数据流程图，并提出信息组织架构、项目进度安排及优先次序。最终形成了《信息技术总体规划报告》和《工作包描述》，为企业实现信息化建设蓝图提出明确的任务和完成方法。中国石油信息技术总体规划，紧紧把握信息技术通过网络管理数据、提升管理效率和效益的核心特征，设计了支持各主营业务和经营管理的7方面、34个项目，全面覆盖了公司勘探开发、管道运输、炼油化工、市场销售等主营业务领域，与主营业务形成了一一对应的关系。其中，支持油气勘探开发和管道运输业务的上游项目有：地球科学与钻井系统、上游生产系统、管道生产系统、地理信息系统；支持炼油化工业务的下游项目有：炼油与化工运行系统、先进计划系统、客户服务系统、加油站管理系统；ERP项目包括：ERP业务分析与实施计划、勘探与生产ERP、天然气与管道ERP、炼油与化工ERP、销售与市场ERP、总部ERP、质量安全环保系统；电子商务项目包括电子采购、电子市场；管理信息系统项目包括数据仓库、企业信息门户。另外还有保证各信息系统应用的基础设施改进项目8个；保证信息系统建设与维护的组织结构及能力建设项目6个。这些项目的总体设计，形成了中国石油利用信息技术提升传统产业、实现网络化经营的系统解决方案。规划要好，执行更要严格有了总体规划，还要严格按规划执行，才能保证实现信息化建设的整体目标。中国石油把信息技术总体规划纳入了公司业务发展规划，作为信息化建设的总纲，由公司总部统一部署，采取切实可行的信息化建设管理模式，积极、稳妥地推进这个总体规划的实施。随着实施的逐步深入，信息技术对主营业务的支撑作用开始逐渐显现出来。2001年建设应用了“能源一号”电子商务平台，4年累计实现网上采购579亿元，降低采购成本5%以上。2001－2002年间集中组织完成了信息技术总体规划中全部34个项目的可行性研究工作，为各项目的实施打下可靠基础。2002年完成了企业广域网改进、因特网接入改进项目，实现了公司总部及所属各地区公司网络的互联互通；建设应用了统一域名的企业电子邮件系统，注册用户14万个，每年收发电子邮件2000万封，大大提高了信息传递效率、节省了费用；完成了视频会议系统建设，主分会场128个，累计召开视频会议120次，12万人次在分会场参加会议。2003年用统一的技术搭建了公司上下统一的企业信息门户系统，全公司2400个信息门户投入应用。2004年开始启动专业应用信息系统建设，其中：地球科学与钻井系统、上游生产系统、炼油与化工运行系统、质量安全环保系统已分别在4个地区公司陆续上线，先进计划系统、管道生产系统已在7个地区公司推广上线，在提升生产业务管理水平和效率方面发挥了有效的支持作用；按照业务需求，在全国建设了11个区域数据中心，集中统一管理的信息基础设施框架已经形成；办公自动化系统全面推广实施，大大提高了办公效率。2005年启动了销售系统ERP、数据仓库系统、地理信息系统、加油站管理系统试点实施，信息技术总体规划进入全面实施阶段。随着规划中各项目的陆续完成，将在整个中国石油建成集成、统一、完整的信息系统，为公司网络化经营提供统一平台。在规划实施过程中，中国石油注意把握好以下几点：1．坚持集中统一的原则。中国石油认识到，信息系统的建设具有一次性投资大、涉及面广、技术要求高、建设周期长的特点，不可能由一个下属单位或部门独立完成，必须从企业整体角度出发，集中统一组织实施。在规划实施过程中，遵循“统一、成熟、实用、兼容、高效”的十字方针，坚持“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的原则，统一选择供应商，统一组织信息系统建设与维护，有步骤、分阶段地加快实施。公司要求，各专业公司和地区公司必须从发挥公司整体优势的大局出发，按照公司的统一部署参与相关信息系统建设和应用。决不允许再搞分散建设、自成体系，以免再制造新的“信息孤岛”，从而保证了整个公司信息系统的集成和统一，也避免了投资浪费。2．采取先试点、后推广的实施模式。在各信息系统建设中，公司首先选择领导重视、业务有代表性、规模适中、信息技术基础好的地区公司进行试点，通过试点制定标准模板，然后再在其他同类企业推广实施。这种模式有效降低了系统实施风险，确保了在整个公司建成统一、集成的信息系统。3．加强信息部门与业务部门的紧密合作。在项目实施过程中，信息部门和业务部门既明确分工、各司其职，又通力合作、密切配合。信息部门负责组织技术力量和建设队伍开展项目实施工作，包括通过招标选择合作伙伴、确定系统平台、进行系统设计与实施；业务部门负责提出需求、确认流程、开展员工培训、准备历史数据、组织上线应用等工作，双方是一种在项目内的紧密合作关系。同时，注意加强总部与地区公司、内部队伍与外部队伍的密切合作，共同推进项目实施。4．采用规范的项目管理方法。在项目立项上，坚持每年的信息技术项目来源于规划。按规划中项目之间的逻辑关系和优先级次序，制定和实施年度信息技术项目计划，非规划中的项目原则上不予立项。在供应商选择上，坚持采取招标方式进行，按照建设“阳光工程”的要求，做到公开、公正、公平，得到了公司内外的认同。项目招标中，对软件、硬件和管理咨询商分别招标，而不是选择一家公司总承包，这样有利于提高对项目实施的控制力度；在合同付款方面，采取“一次招标、按项目进度和乙方业绩分期付款”的运作模式，这有利于在项目执行方面掌握主动权。在项目实施过程中，健全项目组织，实行项目经理负责制，赋予项目经理对项目中人、财、物的支配权；设定项目阶段里程碑，细化阶段考核标准，明确任务分工；严格控制项目范围，紧紧抓住项目进度、成本、质量和风险四个关键点；加强联合项目组内部的沟通交流，培养团队精神，充分调动各方面积极性，确保各信息技术项目的顺利实施。在项目完成后，按照以下4项标准组织验收：项目投资不超预算、项目范围符合规划中的设计要求、按计划进度上线、系统得到持续应用。从中国石油信息化建设的实践中，可以看出：用科学的方法制定统一的信息化总体规划，严格按照总体规划统一组织信息系统建设，是大型石油石化企业信息化建设值得借鉴的成功之路。新的管理软件构架模式其实有些企业管理软件开发商已经感觉到这一点，目前ERP的可灵活变化的程度已经不能适应企业组织结构的变化程度。于是提出了开放式ERP、ERP2和EAS（企业应用软件组件）等新思想来试图局部解决这些难题。但必须深入思考的一个新问题是：在中国目前的情况下，究竟应该开发什么样的管理软件呢？笔者认为一个基本的要求是：管理软件必须灵活适应企业的管理变化（包括对组织、资源、产业领域和企业结构）。只有首先适应企业的变化，才能真正谈得上优化企业管理和提升管理效率。而不能像ERP那样希望规范和固化企业组织与流程来提高效率。彻底的解决办法必须建立新思想。企业建模理论和业务组件理论相结合可能是一种比较好的途径。它的核心思想是：跨越平台、按需建构、因变而变。也就是说，按照这种模式的企业信息化可以跨越各种技术平台障碍，整合原有的和将来的各种信息化资源，在业务构建时，可以让企业管理者主导式参与构建，并根据企业组织的变化而灵活调整。这样企业信息化管理系统就成为企业管理者可以掌控的助手，而不是诱导企业组织混乱和固化结构的势力。企业建模理论和业务组件理论相结合的最大优点是：充分尊重企业现状，可以按照企业现有的模型来建构信息化管理系统，并能够灵活适合企业组织和管理的变化；在项目实施过程中，以业务流程设计企业管理，逐渐优化管理而不是追求一步到位，这样可以减少实施风险。它改变过去由技术（软件）主导企业信息化的思想，而是通过企业管理者根据实际情况自主设计自己的管理模式。从技术开发和项目实施角度来看，可以真正提升软件的开发、发布和维护效率，实现企业信息化过程中的用户参与、快速开发、