总包管理模式下的材料管理

1总包管理模式下的材料管理首建集团迁钢配套工程总承包部成立于2007年底，主要承担迁钢三期配套工程、1580热轧工程、冷轧工程、2160热轧4#加热炉工程的总包管理工作，设备材料科主要负责甲供材的管控管理，目前迁钢三期1580热轧工程、2160热轧4#加热炉工程已经结算完毕，配套后续工程、冷轧工程都已接近尾声，总结过去，在甲供材料管理上我们确实做了许多工作，简要总结如下：主要工作：一、建立健全各种规章制度健全各种规章制度。2008年元月我们依据《首钢迁钢配套项目专业管理办法汇编》，制定下发了《迁钢配套工程材料供应暂行办法》，以后陆续转发首迁工指发【2008】02号《关于下发材料供应、回收管理办法的通知》，转发首迁工指发【2008】03号《关于下发废钢铁回收管理办法的通知》等。二、材料过程控制1、备案管理：所有参加施工的单位，填报“迁钢三期工程首建集团材料领料备案表”，加盖施工单位公章、项目经理章、材料员手签名、联系方式等。要求材料员手签名备案，目的是我们审核材料领料单上的材料员笔迹是否真实，杜绝发生假票据。例如：2010年11月份，迁钢财务转入领2料单后，二安装冷轧项目综合管网工程，合同号冷施-025-3号，环氧富锌底漆1100kg，单价25.2元/kg，金额27720元，我们发现不是二安装材料员李建国的签字笔迹，经与李建国核对确认是一张由“北京天冕有限公司”材料员制造的假票，我们将假票退回迁钢材料组，迁钢材料组清退了该供货商，与其终止了供货合同。2、材料计划管理：迁钢工程属于边设计边施工，施工图预算很多不能及时到达，甚至有的蓝图未到只有白图为了保工期就提报材料计划，现场临时设施材料计划等等，我们既要保证材料供应还要控制材料不超施工图预算，针对复杂的实际情况我们采取了不同的控制手段：⑴、设计院发施工图预算的，提报材料计划可以依据施工图预算；⑵、没发施工图预算有蓝图的，由施工单位做施工预算，列出甲供材明细，总包部经营部进行审批，封面、甲供材明细页加盖经营部公章，审批人签字，施工单位依据经营部审批的预算甲供材明细表提报材料计划；⑶、只有白图的，施工单位做出施工预算，由分管工程的总包部领导审批；⑷、现场临时设施、抢修等，必须有业主单位领导或者专业人员审批签认的资料，然后由总包部分管领导签认；施工单位上报材料计划的时候，需要上报：一份经营部3审批的含有甲供材明细表的预算一份、电子版材料计划表一份、文字版的材料计划一式三份，一份留存，两份加盖“首建集团迁钢配套工程总承包部材料管理专用章”后上报迁钢材料组。3、施工领料单审批管理：施工单位填写“迁钢工程材料领料单”一式八份，报总包部材料科，材料员根据提报的材料计划进行逐一审核，无误后审批领料单，加盖迁钢总包部的材料专用章，总包部材料科留存一份备案，施工单位材料员持一式七份到迁钢材料组库房领料。审批领料单的依据是电子版计划信息。三、重点工程材料供应1、每周一上午九点定期召开材料专业会议，施工单位材料员以书面形式汇报工程急需材料缺口、上周到货情况、到货材料质量问题、材料专业存在的问题等，总包部材料科分别进行汇总，上报总包部分管领导、指挥部区域指挥和迁钢材料组；2、重要控制节点工程，材料到货、缺口等实行日报制度，施工单位每天下午三点前提报，总包部材料科汇总后，上报迁钢材料组急需材料缺口情况及必保到货时间。3、急需材料内部调拨：迁钢三期工程材料供应内部调拨制度规定，对于重点工程材料急需，首建集团内部各施工单位有库存的必须无条件调拨，否则纳入考核。44、重点工程材料供应情况反馈：迁钢三期工程施工高峰期，每周定期给三个指挥部、迁钢材料组写反馈，反馈急需材料缺口情况、重点工程必保材料到货时间等；5、甲供材供应中的质量问题：甲供材现场验收我们只是宏观管理，由各施工单位材料员进行直送现场材料和材料库存领料进行验收，发现质量问题及时反馈上报，总包部材料科再逐级反馈，累计上报质量反馈材料14份，不符合质量的材料坚决退货。四、多途径降低材料成本1、严把材料计划的上报关，配套工程炼钢连铸主厂房、炼铁热风炉等工程，钢结构制作量大，要求上报钢板计划的时候一律上报定尺板计划，最大限度的减少损耗；2、材料正、负差管理。板材、管材正公差的原始资料保存好，定期上报总包部材料科电子版资料，配套工程累计正公差增加板材及管材重量119.6吨，价差清退时跟业主要回了材料价差；对于钢板、管材等负公差的在监理允许得范围内的则要求供货商过磅，减少量差材料成本；3、工程剩余的边角余料，凡是可以利用的，尽量调剂到用量小的工程上，累计调剂38.24吨，争取边角余料使用的最大化；4、迁钢三期工程由于工期紧，常常发生材料代用情况，按照设计的要求，只有大代小无形中增加了材料用量，要求5各施工单位日常发生的每一笔代用材料都要认真记录，填写“迁钢工程代用单”一式三份，由迁钢材料组审批后留存，配套工程发生的代用材料钢材2622.2吨，电缆35328米。五、数据源管理1、材料核算：迁钢工程一期、二期甲供材都是财务科的成本员核算，程序是成本员从迁钢财务部将甲供材转账凭证、甲供材料领料单等取回，核算后给材料科材料员，材料员入机后，将领料单复印留存复印件，原件次月5日前返回财务科，财务科将各施工单位的实领甲供材金额连同领料单一起转入施工单位。迁钢三期工程大面积开工后，甲供材核算量猛增，对原有的核算方式进行了创新，经与迁钢财务协商返回的领料单增加一份，不再复印，核算改由材料科来做。程序是：总包部财务科成本员从迁钢财务领回甲供材转账凭证及领料单，财务转账凭证财务留下，领料单一式两份转给材料科，材料科按施工单位将料单分好，一份交施工单位留存，总包部留存的一份按施工单位录入计算机，将每份料单按工程名称、合同号、时间、施工单位、图号、料单编号、物料编码、物料分类、物料子分类、物料名称、单位、数量、金额等信息全部录入。2、数据交圈第一步：次月月初5前各施工单位上报“迁钢三期实领甲供材统计汇总表”，总包材料科与各施工单位核实当期发6生的甲供材数量、金额等，无误后制表按施工单位实领甲供材领料单数量、甲供材数量、金额等报给财务科，财务科将甲供材成本转给各施工单位。第二步：材料科做更细的工作，按照施工单位，配套工程按单项工程以图号为核算单位进行核算，1580热轧工程、冷轧工程、2160热轧4#加热炉按合同进行核算，按当月发生金额、当年发生金额、累计发生金额等进行汇总后，报给财务科和经营开发科。第三步：每月甲供材核算完确定准确无误后，根据业主单位材料管理人员的要求，甲供材电子版资料还要发给业主专业人员，同时不定期的与迁钢材料组进行对账，真正做到了横向总包部内部数据交圈，纵向迁钢材料组、业主单位、施工单位数据的一致性。3、信息记录。按照迁钢四大区域，甲供材分别制表录入EXCEL表中，每条记录的所有信息都要与迁钢材料组ERP信息系统相一致，迁钢工程甲供材结算以ERP系统数据为依据，如果数据不一致就无法进行甲供材结算，即使迁钢材料组转入的材料信息如合同等是错误的也要保持一致，次月用甲供材调增、调减表进行更正，1580热轧工程，一安装张友山项目部预算员报批材料计划的时候疏忽，造成ERP信息系统记录错误，结算的时候六千万的甲供材，调整信息两千多万元，调整记录2496条。为此，我们汲取了以前的教训，现在冷轧工程、迁钢后三期工程发现错误信息的，次月就要7求进行调整。4、数据系统迁钢工程四大区域，目前甲供材累计发生19.32亿元。其中：配套工程9.7668亿元、冷轧工程亿6.6743元、1580热轧工程2.7545亿元，2160热轧4#加热炉工程0.1244亿元。首建集团迁钢总承包部是由原首冶迁钢总包部、2160工程总包部、原首建总包部三个总包部合并组建的，三个总包部的合并，工程管理幅度加大，原首冶总包部只负责钢区管理，定员4人，新的总包部材料管理仅3人，要管理迁钢配套钢区、铁区，1580热轧工程、2160热轧4#加热炉工程、冷轧工程等多个区域，审核计划、审批料单、实领料单入机、核算汇总、还有设备管理，难度可想而知，面对如此多的困难，改变迁钢一期、二期的管理模式，向科学管理要效率，将材料计划按EXCEL格式全部录入计算机，实行电子信息管理，审批领料单效率比纸质版一篇一篇人工翻找无法计算要提高多少倍。在核算上，高峰期领料单一个月达到5942张，甲供材金额1.5亿元，每张料单的信息都要录入到EXCEL表中，信息要按统一的模板进行录入，否则无法使用EXCEL表格的数据管理功能。我们现在的核算数据管理模式，完全可以利用EXCEL表格排序、筛选、分类汇总、合并计算、链接、数据透视表等强大的数据管理功能，完成多种组合条件的数据查询、汇总，满足多层面经营管理对材料数据的需求，而8且非常方便、快捷。数据信息系统的建立，能非常准确的查询各种数据，为领导决策提供了可靠的依据。迁钢配套工程主体工程结束后，在极短的时间内我们按单位工程汇总了钢材实领总数量，与预算甲供材钢材总量进行了对比，首建集团承揽的工程型钢有结余2400余吨，及时提供给领导，然后又多方做工作，给首建基地领型材2066.8吨，按市场价计算直接经济效益300万元，并且这部分型材的价差也从业主单位退回，价差31.44万元。六、价差清退迁钢三期的价差清退工作，我们打的是有准备之仗，所有环节都组织的井井有条，达到了意想的效果。材料价差清退先后共组织四次，零星的时时还在发生随时上报争取最大限度的清退，截止到2011年10月份累计清退价差9565.367万元。其中：材料代用269.08万元，正公差47万元，钢结构料损91.693万元，利旧价差59.424万元，超预算价差7230.07万元，钢结构下浮5%价差1868.1万元。主要工作：1、立足长远抓基础工作。迁钢工程开工后，根据迁钢一期、二期工程清退价差的经验，组织新老材料员学习材料管理知识，重点是针对甲供材供应过程中，可能发生价差的诸多情况进行讲解，要求在日常工作中收集整理有关价差资9料，如正公差资料、代用材料资料、超损耗资料等，如果平时不积累资料等着秋后算账，拿不出原始资料清退价差就成了纸上谈兵，为此日常基础工作必须扎实；2、价差清退工作的组织：2010年8月迁钢材料组开始组织价差清退工作，我们先后组织召开了四次会议，第一次各单位经营经理、预算员、材料员参加，因价差清退需要材料员和预算员相互配合共同完成，同时要求各单位领导必须引起高度重视，此项工作是重中之重的工作，要求各单位会后把价差清退工作责任到人，责任人名单及联系方式上报总包部材料科备案；第二次会议由各单位材料主管、材料员、预算员参加，重点规范迁钢材料组下发的“迁钢工程价差清退表（共四种表）”的填写及答疑，会议要求钢结构下浮价差、超预算价差、代用价差、正公差价差各单位必须保证100%的清退，杜绝遗漏，另外钢结构料损等迁钢材料组清退价差范围以外的，集中报总包部材料科，统一打报告申请清退，第二次会议的召开意义重大解决了价差清退工作中的实际问题，为此项工作的顺利完成奠定了坚实的基础，后两次会议主要是各施工单位对价差清退工作的总结及经验交流。3、价差的清退过程。根据迁钢指挥部的要求，价差清退甲供材预算量以首建集团为核算单位，价差清退资料由总包部材料科对首建集团下属施工单位的价差资料进行一审，汇总预算甲供材、实领甲供材、清退价差金额等，总包部材10料科一审完成后报迁钢指挥部材料组审批，迁钢材料组审核批示后，统一清退给总包部，由总包部对各单位进行清退。在对各单位清退中，我们认真核实各施工单位的预算甲供材和实领甲供材数量，超预算甲供材领料的，超出部分按市场价扣款，一公司马家平项目部钢材超预算量371吨，按市场价加收0.7元/kg，从价差中扣除，共扣价差25.97万元留存在总包部。4、全面摸底堵塞价差漏洞。迁钢配套工程2007年底开工，2010年8月主体工程完工后进入结算阶段才组织价差清退。我们经过详细摸底对照，已经退场的三个单位没有做此项工作，有两个单位已经无法联系专业人员，他们是王国龙施工队和周伟施工队，蔡立田施工队虽然能联系上专业人员，但钢结构部分价差清退