情境领导力.

目录培养下属育人方法高效稳妥授权之道二三随势而变情境领导一自动自发激励技术四第一部分随势而变情境领导能否完成任务的两大维度两个维度员工的准备度细分R1R2R3R4高低高R1准备度水平A层级B层级能力低缺乏意愿总有人处在此阶段缺乏是原因不能淘汰就使用能力低缺乏信心并不是完全抵触信心的缺乏更多来自能力的低下除了他你无人可用R2准备度水平A层级B层级缺乏能力有意愿工作热情希望得到缺乏能力有信心R2并不是一个不好的阶段R3准备度水平A层级B层级能力高意愿低意愿低来自意愿低来自想拥有更多能力高信心低缺乏挑战的勇气希望得到支持R4准备度水平A层级B层级能力高意愿高能力高信心高准备度细分R1A能力低缺乏意愿B能力低缺乏信心R2A缺乏能力有意愿B缺乏能力有信心R3A有能力缺乏意愿B有能力缺乏信心R4A有能力和意愿B有能力并自信能力意愿、信心高低高员工的成长发展曲线D4D3D2D1能力低意愿高能力增长意愿降低能力较高意愿波动能力高意愿高员工的弹性变化因时而变因地而变因事而变因势而变指挥性行为特点KeyWords是一种单向沟通明确告知工作要点严格监督是者解决问题的人StructureOrganizeTeachSupervise支持性行为特点KeyWords对下属努力表示支持下属自动自发达成目标鼓励赞美下属扩展下属思维鼓励冒险AskListenEncourageExplain领导风格KeyWordS（指导性行为）领导风格—S1S3S1S2S4高：工作高：关系高：关系低：工作低：工作低：关系高：工作低：关系多指挥，少支持决策由决定规则和纪律约束高高低关系行为工作行为（支持性行为）KeyWordS（指导性行为）领导风格—S2S3S2S1S4高：工作低：关系高：关系低：工作低：工作低：关系高：工作高：关系命令与支持并重决策权手中高高低关系行为工作行为（支持性行为）KeyWordS（指导性行为）领导风格—S3S1S3S2S4高：工作高：关系低：工作低：关系高：关系低：工作多支持，少指导经常举行团队会议认可倾听意见，提供条件高高低关系行为工作行为（支持性行为）高：工作低：关系KeyWordS（指导性行为）领导风格—S4S3S4S2S1高：工作高：关系高：关系低：工作高：工作低：关系低：工作低：关系少支持，少指导决策过程允许承担并进行变革高高低关系行为工作行为（支持性行为）领导风格领导风格匹配RRRR能力意愿能力意愿能力意愿能力意愿者主导者主导领导者的行为领导风格/追随者情境对照表R1前途渺茫不被认同感受不信任丧失动力影响领导者自身时间“不放手”形成反力出工不出力无用功多支持相反仍存较大风险学习需求未满足支持错位任务影响意愿≠能力事故增多容易误工浪费时间错误判断浪费资源不负责任遗弃R2R3R4S1S2S3S4她的领导分别都是什么风格？案例分析第二部分培养下属育人方法为什么不培育下属论论方法论培育内容ASK模型ASKAKS办公技能管理的技能专业领域的技能投诉解决的技能部属培育的三大支柱-JT培育JT培育S.D.自我启发学习影响学习效果的四个因素学习效果学习态度学习需要环境影响外界刺激培训体系建设组织培训部门培训岗位培训级培训内容悠久历史、传奇故事行业现状、产品服务、辉煌未来、战略目标、核心价值观、LOGO司训司歌、领导人介绍组织架构、各部职能、主要负责人介绍、公司场地布局、常用的设施设备、员工手册、人力资源制度、财务绩效及试用期管理、行政管理制度、网络管理、合同管理及安全审计产品服务一般生产操作流程行业市场状况、销售模式流程其他知识融合实施主体：人力或培训部级培训内容部门职责、部门架构、各岗位职能、部门及岗位的上下游、人员介绍、部门环境融合目标与任务、试用期及绩效考核、部门及岗位要求、岗位工作流程、岗位中容易出现问题的点部门负责人部门的团队成员团队氛围实施主体：部门负责人级培训内容工作流程指导、岗位技能提升、困难问题协助解决、人际关系协调、心理问题辅导、激励与提升自信心、督导与核查融合师徒制导师制领导负责制实施主体：指定人或部门负责人对下属培育的信号灯引进新技术新系统程序招募新员工内部升迁职业培养计划实行组织变革岗位轮换颁布新法规开拓新市场新业务组织战略调整工作质量低下负面事件发生培训需求调查的方法问卷法观察法访谈法小组讨论法绩效考察法培训需求调查员工培育的方法知识技能习惯态度辅导训练何时进行辅导公司裁员员工降职降薪有离职倾向对工作的安排不满长期得不到升迁员工对上司不满总有小细节不符合规范更换新的领导的时候更换新的部门的时候员工经常性的抱怨竞聘未成功的员工当下列事情出现时，你需要关注你的员工辅导七步法1.辅导准备2.陈述目的3.4.5.6.解决问题7.总结确认•方式一随机身教+创机身教•方式二集体座谈会•方式三日常的接触提升•方式四绩优员工分享•方式五师徒制建设•方式六案例分析•方式七工作标准化辅导与训练的七种方法方式三日常的接触提升接触机会接触机会寒暄及聊天式沟通午餐时下达指示、命令时汇报、协商、讨论、面谈时工作进行中会议（含晨会）策划方案总结报告邮件、短信、电话、QQ、微信、微博等通过他人☺工作标准化部门培育的其它方式工作会议示范及日常指导小团体活动工作会议参与及主持观摩个别指导（工作教导）责任强化专题研究与报告各式心得报告工作分担工作重组工作轮调操作说明书编写训练之工作教导四段法准备呈现试做追踪第三部分高效稳妥授权之道一、思考授权是什么？授权不是什么授权不是制度分权授权不是弃权授权不是授责不是转交不愿意做的工作二、领导者不授权理由思考讨论面对能力高，意愿高的员工，领导者为什么不愿意授权？三、授权的益处培养下属才干建立良好人际关系提高工作效率办大事学技能提升士气信心四、授权的事务考量管理者管理者管理者各级管理者的授权范围红绿灯可以授权的工作日常的和必须要做的事情授权者熟悉的业务目标明确的任务受权者易于上手的工作授权专业性强的事情授权职业爱好授权发展机会不宜授权的情况时间紧迫没有合适的人选付出过高的代价不宜授权的工作权重大决策的事务关于制定政策标准的事务直接向自己负责的员工培养事宜的工作五、被授权人的考量天下第一要务就是找替手。——曾国藩被授权人的考量组织不同阶段用人韬略员工的成熟度诊断员工的工作饱和度员工的当下的工作状态组织不同阶段的用人考量员工的工作饱和度目前的工作量饱满吗？还有时间和精力么？目前的工作绩效如何？员工当下的工作状态对公司的满意度对部门的满意度对领导的满意度是否有离职倾向了解受权人的方法回顾个人档案考量之前的绩效沟通职业目标、兴趣、愿望、但尊重隐私试用考察能力的考量侧重专业能力和软技能六、领导风格授权的目的要明确因事设人，视能授权责权对应原则逐级授予原则不能重复授权信任原则七、授权原则与实施方法授权的四种类型方法充分授权不充分授权弹性授权制约授权授权任务的下达5W2H原则What?Why？Where？Howtodo?控制的技巧包括视察报告“走动管理”的方式周报月报季报逆向授权领导者不同的选择导致依赖的做法增强下属能力做法第四部分自动自发激励技术激励究竟是什么？•是通过一定的使个体根据自己的，通过运用一定的自我调控的方式，为满足，从而达到、引导、和调节行为并朝向某一既定目标的过程。激励激励的两大核动力影响动机的两大因素激励是一个动态的过程激励是个性化的激励不等同于绩效激励的方式是多种多样的激励特点激励三大类型外在诱因激励目标激励强化激励内驱力激励自我调节激励需要层次激励法公平激励强化激励理论应用五技巧以正强化为主慎用负强化注意强化的时效性因人制宜利用信息反馈增强强化的效果需要层次理论当下的激励解析生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现住房食物休息生命健康职业道德朋友同事上下级信任接受自尊他尊地位权力成功自由梦想公平收入观察法幻想名片法在职员工访谈法离职员工沟通法员工需求探寻方法激励梦想剧场