建筑供应链管理简介

建筑供应链管理简介北京建工集团党校·培训中心党政干部与高级管理人员培训部鲁锐（法学硕士）思考：参加工作是为了什么？选择了建筑业，我准备好了吗？我如何规划我的职业生涯？背景1、客户需要的日益多样化和个性化2、产品的生命周期越来越短3、市场竞争越来越激烈4、市场环境越来越复杂一、问题的提出产品生命周期越来越短行业化妆品玩具机床食品药品5年10年15年20年25年时间50年前现在对策国内外的许多企业开始从企业内外两方面寻求变革：在内部，利用全面质量管理、业务流程重组、建立学习型组织等思想，进行企业的组织管理变革；在外部，企业注重在有业务往来的企业之间进行合作，将传统的买卖关系转变为新型的合作伙伴关系，通过外部资源的借用增强企业的竞争能力。问题的缘起出于对外部合作关系的积极探索，近年来，供应链管理（SCM，SupplyChainManagement）合作伙伴关系成为国际上管理界研究的热点问题。同时，也成为企业变革的重要内容和企业市场竞争力强弱的重要表现。建筑业的新特点1、工程项目逐渐向大型化、复杂化2、业主为了节约开支、缩短项目建设工期和尽量减少与之打交道的承包商的数量，越来越倾向于将工程项目的设计、施工、所需设备的租赁、物资和材料的采购等由承包商统一负责（工程总承包）建筑企业要想在竞争激烈的市场环境下站稳脚跟、扩大在工程承包领域中的市场份额，就必须以市场为导向，为业主提供全方位的服务，从这个角度来看，规模越大的建筑企业越有机会获得项目。建筑企业的应对策略随之而来的新问题1、规模庞大的集团化组织结构难以对多变的市场做出敏捷的反应。2、面对日益频繁的经济波动，集团化组织模式难以承担巨大的经营风险。3、涉足多个领域将使建筑企业难以形成强有力的核心竞争力。解决问题的思路目前，国内外在制造领域进行的供应链管理（SCM）研究和应用比较多。就建筑业而言，研究人员认为建筑业是制造业在高度复杂和变化的环境下的一种深入发展的特例。因此，制造业中的一些管理和技术的变革在理论上对于建筑业也是具有可行性的。所以。将供应链管理思想引入建筑行业，研究如何在建筑企业之间建立长期稳定的合作伙伴关系，便成为建筑业创新变革的一个新的思路。思想的发展四个阶段：1、企业内部部门之间交易数据的处理阶段2、企业内部供应链过程实施阶段3、企业之间供应链交易支持阶段4、企业之间供应链的执行应用系统阶段二、国际工程项目实施模式从目前国际建筑市场的运行机制来看，国际建筑市场的主体主要包括业主（国家、地方政府、企业、私人、私人机构等）、工程咨询方（勘察、设计单位、项目管理单位、其他工程技术及管理咨询单位等）、承包商和供应商等。建筑市场的客体是交换对象，主要包括与建筑产品生产过程有关的各个环节的商品交换，以及最终建筑产品的商品交换。另外，在工业发达国家的建筑市场中，专业人士组织（学会）和行业协会是一支不可忽视的建筑市场管理力量，并且随着建筑市场的规范化和建筑法律法规的日益完善，专业人士组织将在市场中发挥越来越重要的作用，政府对市场的调控将逐渐减少，淡出建筑市场。目前，国际建筑市场运行的基本模式是：在建筑业管理法规的约束下，围绕建筑产品的生产，建筑市场的各参与方通过市场竞争机制的作用，构成相互制约的合同关系及监督管理关系。1、传统模式（平行承发包模式）该模式中，承包商一般不从事设计任务，只是按照图纸施工，由业主委托的建筑师或咨询工程师承担着比较重要的角色，他们的工作包括进行方案设计、初步设计和施工图设计，为业主编制招标文件，招标后，评标并向业主推荐中标的承包商。建筑师或咨询工程师代表业主与中标的承包商进行签约前的合同谈判，最后为业主准备承包工程施工合同文本。在施工开始后，建筑师或咨询工程师受业主委托对工程项目进行管理。传统模式的优点在于：1、设计与施工分工明确，有利于各自核心竞争力的形成，同时由于二者相互监督，也有利于防止腐败行为的滋生。2、业主分别进行设计与施工招标，有利于选择优秀的企业参与工程。但传统模式也存在着诸多不足，可以归纳为：1、由于设计单位和施工方分别与业主签订合同，二者只有工作关系而没有合同约束，容易出现不协调，并且出现问题时难以及时解决，这就会导致项目建设周期长，工程成本较高。2、信息流通采用的是纵向传递的方式，传递时间长，且信息容易在传递过程中失真。3、目前国际建筑市场的发展要求承包商能提供全方位的服务。供应链管理思想力图在保留传统模式优势的同时，避免其不足。通过将SCM思想引入建筑业，一方面，业主将项目全权委托给某一总承包商，可以降低成本，提高效率；另一方面，项目的各参与方在信息共享的基础上既相互独立又协调合作，有利于建立各自的竞争优势以及出现问题时能及时沟通，妥善解决。2、D+B模式（设计+施工总承包模式）D+B模式中，业主代表取代了传统模式中咨询工程师的地位，其工作包括编制招标文件，主要表述业主的要求并提供概念设计及工艺流程系统图；总承包商则承担了工程项目从设计到施工到竣工验收的全部责任。业主代表需要做好协调、督促并检查D+B总承包商按合同要求实施项目的情况。EPC模式是为满足业主要求承包商提供全面服务的需要而产生的，通常由一家大型建筑施工企业或承包商联合体承担对大型和复杂工程的设计、设备采购、工程施工直至交付使用的“交钥匙”承包模式。EPC模式一般应用于资金投入量大、技术要求高、管理难度大的工业建筑，如石油化工、制造业、电力、供水等项目。在EPC模式中，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，往往由业主自身来管理工程项目，EPC总承包商承担了工程项目的全部责任，因此，要求EPC总承包商具备融资能力、复杂项目管理能力，熟知国际金融以及采购的国际惯例。3、EPC模式(项目总承包交钥匙模式)CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年来在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全部完成后才进行招标的传统的连续建设模式不同。CM方式的特点在于：由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理是协调作用。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签订合同。4、CM模式（施工管理模式）CM模式有多种组织方式，常见的有代理型CM模式和风险型CM模式两种。代理型CM模式是一种较为传统的做法，在这种模式中，CM经理是业主的咨询和代理，服务合同是以固定酬金加管理费的方法。CM模式的优点在于：业主可以自由地选择建筑师/工程师；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；可以有完善的管理和技术支持。不足在于明确整个项目的成本之前，投入较大；CM经理不对进度和成本做出保证，业主风险较大。风险型CM模式中，CM经理同时也承担施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出最大工程费用保证以确保业主的投资控制，如最后结算超支，超过部分由CM公司赔偿，如有节约，则由业主和承包商按约定比例分成。CM模式的这两种组织方式对建立SCM思想指导下的工程建设模式有比较大的借鉴意义。MC模式是指业主直接找一家公司进行管理承包，其特点在于：MC承包商须与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。5、MC模式（管理承包模式）图a中，MC承包商只负责对施工总承包商的管理工作，代替业主行使对工程项目的计划、监督、协调等职能；图b中，MC承包商还承担了施工总承包商的工作，对工程项目进行招标，选择合适的分包商以及材料设备供应商。BOT模式一般适用于政府公共工程项目，它是政府吸引非官方资本加入基础设施建设的一种融资、建造、特许经营的项目实施模式。我国第一个国家试点项目为广西来宾电厂工程（1996年），总投资6.16亿美元，由法国电力公司和阿尔斯通公司联合承担，建成后负责经营15年，然后将电厂移交广西自治区人民政府。6、BOT模式（带资承包模式）采用BOT模式建设项目成功的关键是融资和项目风险的分担，由于实施BOT模式的项目一般资金投入量大，施工周期长，投资回收期也较长，因此，在项目实施过程中往往会涉及工程建造风险、项目运营风险及融资中的金融风险。6、BOT模式（带资承包模式）当今国际工程的特点是：规模大、技术复杂且管理难度大。由于其自身管理工程的能力有限，项目业主除聘请工程咨询公司以外，越来越愿意采用D+B、EPC或MC模式来实施项目，希望由一家大型承包商来承担设计、采购、施工的全部责任，业主只需要签订一个合同且工程建造风险几乎都由总承包商承担。在这样的背景下，我国建筑企业要参与国际竞争，就必须积极进行企业核心竞争能力的培育，围绕工程项目，以在资金、技术和管理上有相当优势的大型企业为核心企业，构建从原材料的供应、设计、施工直到竣工验收的完整供应链，使生产资料和人员在链上合理流动，建立扁平式结构，减少管理幅度，并通过建立各企业的核心竞争力，在充分利用本企业资源的同时，积极与外部企业建立长期稳定的良好合作关系，利用外部资源补充本企业的弱势。一般认为，在变革中可以借鉴制造业的变革经验，结合目前国际建筑市场上已有的管理模式以及变革趋势，尝试建立新的符合供应链管理思想的工程建设模式。思考：WeNEVERHaveTimeToDoItRight---WeALWAYSHaveTimeToFixIt!思考：为什么我们往往只关注在矛盾发生后如何解决它们，而很少研究在矛盾发生前就减少它们发生的可能或相应的处置预案？概念提出的背景20世纪80年代以来，随着经济的发展、信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，企业间的竞争也变得日趋激烈。科学技术的进步为经济全球化提供了必要的条件，其中信息技术的日新月异打破了时间和空间对经济活动的限制，成为推动经济全球化的一大动力，为企业间经济关系的发展提供了新的手段。同时，网络通讯、数据库、标准化等技术使得信息能够超越国家和企业的界限，在世界范围内有效地传递和共享，企业紧密地联系在一起，形成既相互依存又相互补充的形势。三、供应链管理（SCM）的涵义与基本理论纵向一体化出于对资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上企业经常采用扩大自身规模或参股到供应商企业的策略，即通常所说的“纵向一体化”管理模式。我国企业过去一贯采取的“大而全”、“小而全”的经营方式，就是“纵向一体化”的一种表现形式。纵向一体化的弊病在20世纪的40－60年代，企业所处的市场环境相对稳定，实行“纵向一体化”模式是有效的，但是在科技迅速发展、世界竞争日益激烈、客户需求不断变化的新形势下，“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷，主要表现为投资负担过重、经营风险过大、核心竞争力不强等特征。横向一体化由于“纵向一体化”管理模式在实施中显示出其局限性，从80年代后期开始，越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，赢得企业在成本、质量、效率等方面的优势，形成一条从供应商到制造商直到客户的“链”，即供应链。供应链供应链是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。供应／供应商装配制造分销零售需求／用户信息流设计）（需求和需求拉动销售点信息供应商需求源核心企业用户的用户用户供应商供应商的供应商物流或／和服务流资金流供应链的特征供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和客户、客户的客户组成，每个企业都是一个节点，企业之间是一种需求与供应的关系，其特征表现如下：1、结构体系简洁简洁的供应链不仅能减少不确定性对供应链的负面影响，而且可使生产和经营过程更加透明、减少不能创造价值的活动。2、面向客户需求供应链的形成、存在、重组都是基于一定的市场需求而发