BPR实施步骤

1业务流程重组实施方法与案例分析BPR&ERP应用研讨2本讲索引BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的几个案例BPR的十大误区BPR的成功要点3一、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换4第一阶段:重组准备重组时机选择5象限I：力保生存●立即准备●管好风险●高度承诺象限II：立即行动●快速启动BPR●在能力上投资●按计划实施象限IV：再造优势●创造新范式●关注业务个案●扩展能力应用象限III：三思慎行●关注持续改进●宣教活动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险6第一阶段:重组准备建立危机意识764%16%16%14%9%9%7%7%7%0%10%20%30%40%50%60%70%竞争压力规则转变重大市场机遇标杆瞄准丧失市场份额管理层变更企业兼并客户满意度低削减成本注：可以有多个选项。BPR的触发因素8第一阶段:重组准备勾画远景（Vision）–我们的事业是什么？–我们的目标是什么？–顾客是谁？–工作对象是什么？–工作方式应该怎样？9第一阶段:重组准备取得管理层的支持–并非都是高层发起–重组规模与范围决定需要支持的管理10第一阶段:重组准备组建项目组–成立项目执行委员会–成立项目工作组–任命项目负责人–任命各流程经理–选择项目组成员11BPR项目的组织力量执行委员会规划企业发展远景制定项目目标及流程改进远景积极参与项目运作消除内部障碍提供项目指导，指定项目成员批准项目资源投入监督项目结果12BPR项目的组织力量项目工作组与执行委员会紧密合作将发展远景转变为现实制订项目目标与进度安排负责人力、物力、财力资源调度分析当前状态制定预期模型设计评估标准创建实施规划负责对外宣传以及利益相关者沟通13BPR项目的组织力量经营管理层提供合适的项目小组成员提供必须资源实现短期改进目标以内部客户的角色与再造小组合作14100%54%54%47%16%2%0%20%40%60%80%100%120%部门领导普通员工内部专家外部顾问信息技术人员客户注：可以有多个选项。流程小组的人员构成1597%83%39%22%22%8%0%20%40%60%80%100%120%专业技能利害关系牵连权威创造力项目管理能力团队合作流程小组人员的特性160%20%40%60%80%100%筹建项目小组选择再造流程流程再造实施投入时间比例执行委员会运营管理层管理层的工作量分配图17BPR项目的组织力量顾问提供再造小组的工作框架提供相关工具和技巧的“实时”培训引导团队成员的思维突破历史的局限推动项目加速前进1866%63%34%31%6%0%10%20%30%40%50%60%70%管理战略项目管理信息技术实施转型管理/培训信息技术战略顾问在BPR项目中出现的频率与作用19第一阶段:重组准备开展必要的培训–普及概念与思想–取得大多数关注–增强成功信心20第一阶段:重组准备沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划–对变革有说服力的解释–公司目前处境及为什么变革–我们应该变成什么样子–从组织及员工的角度看BPR的好处–哪些人会受到影响2170%63%53%50%40%20%13%0%20%40%60%80%公司新闻简报经理会议答疑例会专题论坛个人沟通向客户邮寄信视频发布注：可以有多个选项。沟通渠道22重组准备工作总结组织BPR与ERP应用中高层培训–建立危机意识–遍及新的管理理念–勾画公司远景–取得普遍理解与支持–形成共同工作语言23建立项目组–建立项目领导小组–建立项目工作小组选定工作组组长选定各业务流程核心人员对项目工作组进行规范培训重组准备工作总结24制定项目计划与IT发展规划–项目计划应具有可操作性–项目计划应具有阶段性–各阶段应有明确目标–项目计划应不干扰正常业务–近期与远期的衔接重组准备工作总结25制定IT技术方案–技术方案的可行性与先进性–技术方案的可扩展性–技术方案的性能价格比–技术方案与应用模式的匹配重组准备工作总结26一、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换27第二阶段：流程识别业务流程划分28战略流程StrategicProcesses客户流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏观流程划分第二阶段：流程识别29财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统产品工程化开发采购原材料生产质管产成品市场销售服务企业战略、规划与计划/产品创新差额供应仓库车间检测仓库分销服务客户商体系体系第二阶段：流程识别30流程的描述符号：行为决策图实体业务活动输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段：流程识别31业务流程描述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶段：流程识别32流程识别是基础•建立新的组织机构•按同一性整合•避免业务流程跨部门多次反复•建立内部客户观念•界定岗位职责•成为员工业务操作指南第二阶段：流程识别33流程识别操作技巧•基础：发动群众•业务流程•岗位职责•存在问题•桥梁：企业方项目组成员•把关：咨询顾问第二阶段：流程识别34第二阶段：流程识别找出流程的结果和联系流程1流程2流程335第二阶段：流程识别分析并量化度量现有流程•各活动的工作时间•各活动间的通过时间•任务转手次数•计算机系统数•存在的问题•增值评价和成本评估36第二阶段：流程识别对流程重要性进行排序并找出核心业务流程37获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（当前状态）流程划分各业务流程的优先级分布381：22%2：31%3：20%4：13%5：5%5：9%并行重组的流程个数39一、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换40关键：理顺与优化•全面：理顺所有流程•问题：部分流程拢乱全局•优化：重新设计关键流程第三阶段：流程重新设计41第三阶段：流程重新设计诊断分析流程•各流程的主要问题是什么？•问题出在流程内部还是流程之间关系上？•管理流程与经营流程是否协调一致？42第三阶段：流程重新设计流程改进的目标•理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；•确定流程改进后的指标；•判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；•判断改进的先后顺序。43第三阶段：流程重新设计标杆瞄准最佳实践•瞄准同行标杆；•要有创造性和创新性；•突破限定框框，创造新的思维。44第三阶段：流程重新设计重新设计流程•目标：更好、更省、更快•重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动45第三阶段：流程重新设计重新设计流程内容：ESIA•清除——Eliminate•简化——Simply•整合——Integrate•自动化——Automate46第三阶段：流程重新设计重新设计流程两种方法：各有特点•渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；•全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。47第三阶段：流程重新设计渐进改良的重点内容清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调48第三阶段：流程重新设计全新设计方法要回答以下问题：•什么（what）•为什么（why)•何处（where）•何时（when）•如何（how）49第三阶段：流程重新设计全新设计流程关键性思维方式：•作为竞争对手应该怎么做？•理想的流程应该是什么？•如果新建一个组织，应该怎样？50第三阶段：流程重新设计全新设计流程关键性步骤：•从高层次理解现有流程•标杆瞄准、集思广益和奇思幻想•流程设计：目标、资源、约束等•检验：运用ESIA原则51重新设计的常用策略横向集成纵向压缩第三阶段：流程重新设计52第三阶段：流程重新设计新流程的一些特点•员工自主决策权增大，业务处理分散灵活•业务处理并行作业增多•业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限•新流程中减少了审核与监督•新流程为客户提供“一条龙”服务•高层管理对新流程的管理权集中，难度加大•高层管理可以动态配置资源53一、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换54重构组织的主要原则•按岗位同一性整合流程•避免业务过多地跨部门运作与反复•部门之间尽可能实现“单点接触”•评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化•明确界定岗位职责•对应确定岗位评价指标体系•根据活动要求配套制定管理制度体系第四阶段：重构组织55第四阶段：重构组织重构组织过程•建立有效的组织保障•重塑企业文化•培训复合型人才•建立流程维护制度56第四阶段：重构组织按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式审核新流程对人员的要求定义新角色、指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务57第四阶段：重构组织新型组织的特征•持续发展型创新组织•学习型有机组织58第四阶段：重构组织新型组织的基本单元工作小组•面向流程•面向任务•面向阶段•面向组合59第四阶段：重构组织新型组织的变化•组织形式-从职能部门到流程小组-从垂直型到扁平化•管理制度-考评标准从“活动”到“结果”-晋升从“表现”到“能力”新型组织的变化•人员角色-从被动动执行到主动参与-从监督者到教练•价值观-薪水来自客户-创造价值和为客户服务-团队精神和承担责任60一、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换61不应用ERP组织实施BPR将难以达到预期目标BPR本身与ERP没有直接联系早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施第五阶段：技术方案62第五阶段：技术方案新流程需要流程管理信息系统支撑•审核新流程对技术的要求•审核现有技术结构与技术能力•建立新的技术结构和技术应用•选择合适的应用软件系统63流程类型典型的创新需求IT的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务管理流程需要和流程有关的复杂的分析方法有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理决策系统物质流程降低流程执行中人的干预或劳力能提高流程输出柔性、增强流程控制能力的CAM和机器人信息流程为流程的执行提供大量的资讯能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能、多媒体技术（组织间的流程把非结构化的流程转变为常规性业务EDI、共享数据库技术、能够降低交易成本、消除中间处理环节的技术IT技术推动流程创新64流程类型典型的创新需求IT的潜能IT技术推动流程创新职能之间的流程个人之间的流程串行流程反馈流程并行流程提高信息传递的速度取消流程中的中间环节，把活动集成降低活动之间的相互依赖程度加强活动之间的信息交互和沟通能力提高活动的合作程度支持异地同步工作的WANs能够使活动集成的群件技术和图象技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术65一、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换66第六阶段：流程转换选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施67目前状况预期远景转换过程阵痛完善企业转型过程68BPR与ERP同时实施步骤重组准备流程识别流程设计人机流程匹配方案重构组织ERP功能管理白皮书ERP实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系设计69BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位二、实施BPR后的企业管理701