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有效的工作分解结构EffectiveWorkBreakdownStructures①PMBOK®是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。前言本书的写作目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。本书旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。本书共分为六章：第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK®①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。本书是我40多年来从事项目管理工作经验的总结，包括我在20世纪60年代作为马丁公司（现名为洛克希德·马丁公司）的代表参加政府—工业任务时的收获。现在全世界许多日常使用的项目管理工具在那个时候都刚刚开发出来。作为一名项目经理、项目经理咨询顾问以及培训者和课程开发者，我参加过几百个WBS的开发，这些经历在本书中都有所体现。最后，感谢管理概念公司的卡西·克雷切（CathyKreyche）以及我的业务合作伙伴金格·莱文（GingerLevin）博士，是他们鼓励我完成本书的写作，并提供了许多有价值的批评和建议。格雷戈里T.豪根作者简介格雷戈里T.豪根博士，PMP®，在过去的16年中是GLH股份有限公司副主席，专门从事项目管理咨询和培训工作。作为咨询顾问、政府和私营企业的官员，他在计划、调度、管理和运营各种规模的项目，以及开发和实施项目管理和信息系统方面有40多年的经验。豪根博士是一位应用和实施项目管理系统的专家。他早年在美国国防部（DoD）参加了WBS和C/SCS（挣得值）概念的开发，并参加了最初的PERT成本控制软件的开发。他作为马丁·玛丽埃塔公司（洛克希德·马丁公司的前身）的代表参与了美国陆军、海军、国家航空航天局联合委员会开发的C/SCS概念。他是范围管理、成本管理和进度管理、发起新项目、准备建议书等领域的专家。豪根博士在美洲大学获博士学位，在圣路易斯大学获MBA，在伊利诺斯理工学院获学士学位。目录译者序中文版序英文版序前言作者简介第1章WBS概论……………………………………………………………….1项目问题和解决方案………………………………………………………...1WBS概念的背景……………………………………………………………..9早期美国政府的活动………………………………………………………………….9PMI和PMBOK………………………………………………………………………13项目管理过程中的WBS…………………………………………………...16第2章WBS逻辑基础………………………………………………………..19百分之百规则……………………………………………………………….19一个WBS的解剖…………………………………………………………..22产品项目分解…………………………………………………………………………23服务项目分解…………………………………………………………………………24结果项目分解…………………………………………………………………………26横向关联因素…………………………………………………………………………27项目管理………………………………………………………………………………30WBS字典……………………………………………………………………33工作包……………………………………………………………………….34适当的细节水平…………………………………………………………….36用WBS导出活动…………………………………………………………...37WBS和活动……………………………………………………………………………37活动定义…………………………………………………………………………………39输入与输出——资源与可交付成果………………………………………..42输入与输出元素………………………………………………………………………...42可交付成果与中间输出………………………………………………………………...44WBS编号……………………………………………………………………..46其他的结构概念………………………………………………………………48其他的分类……………………………………………………………………51第3章生命期计划：项目群和阶段…………………………………………55生命期阶段……………………………………………………………………55生命期WBS概念…………………………………………………………….58国防项目群WBS和生命期………………………………………………….62项目中的阶段…………………………………………………………………63第4章项目运营中的WBS…………………………………………………..67范围管理………………………………………………………………………67项目章程……………………………………………………………………67工作陈述…………………………………………………………………………………68时间管理………………………………………………………………………69成本管理………………………………………………………………………72自下而上的成本估计……………………………………………………………………72历史数据的收集…………………………………………………………………………73帐户连接图………………………………………………………………………………74挣得值管理系统的实施…………………………………………………………………74预算………………………………………………………………………………………75沟通……………………………………………………………………………75采购管理………………………………………………………………………76质量与专业绩效管理…………………………………………………………77人力资源管理…………………………………………………………………78风险管理………………………………………………………………………78项目集成管理……………………………………………………………………79项目计划…………………………………………………………………………………..79配置管理…………………………………………………………………………………..80第5章WBS的例子与描述………………………………………………………83例1：实施一种新的企业级别管理理念的WBS……………………………...83例2：应对跨文化和国界挑战的WBS………………………………………...83例3：写书项目的WBS…………………………………………………………85例4：晚宴项目的WBS…………………………………………………………88例5：博物馆展览项目（项目定义阶段）的WBS……………………………89第6章WBS原理、步骤和审查表………………………………………………93WBS原理………………………………………………………………………..93顶层………………………………………………………………………………………..94产品项目…………………………………………………………………………………..94服务项目…………………………………………………………………………………..94结果项目…………………………………………………………………………………..94通用原理…………………………………………………………………………………..95开发一个WBS的步骤………………………………………………………….96审查表……………………………………………………………………………97参考文献……………………………………………………………………………..99第章WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。项目问题和解决方案开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。图1-1大象分解结构图显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。项目的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总合。一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于项目及其约束，并且它可以在计划者希望结束的地方结束。WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。开发项目的WBS是同样的事情。但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。尾巴腿身体头建立一个WBS分为4个步骤：①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。关键定义本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。下面这些定义是项目管理协会（PMI）在PMBOK®中的定义。活动（Activity）：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。活动经常被细分为任务。可交付成果（Deliverable）：任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受