成都航空技术公司与美国普维公司的国际供应链分析-Comm

1成都航空技术公司与美国普维公司的国际供应链分析目录21、公司背景2、案例陈述3、案例分析4、案例总结5、问题讨论6、教学目标3国际外包国际外包(internationaloutsourcing)是指企业通过长期合同关系，将自己非核心业务委托给其他国家企业的一种经济行为，利用其外部最优良的专业化资源，达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和企业应变能力的目的。许多跨国公司将已进入标准化阶段的产品生产外包到发展中国家，建立生产基地。发展中国家的企业利用其高质量的劳动力素质和廉价的劳动力成本优势加入到价值链中，承接外包业务，在某个环节上建立起比较优势。1、公司背景4外包过程采购队伍、策略、计划供应与物流的条款协议真实绩效的衡量进度报告谈判技术评估找出收效选择标准初步筛选估算经济上与运营上的利益公司侧重点分析本公司、顾客及竞争对手采购策略调查与研究评估选择供应商实施国际采购策略监督供应商的表现持续改善的机会保持动态和灵活的采购过程绩效衡量和持续改善1、公司背景5本案例描述的是美国普维公司与成都航空技术公司国际合作中的关于物流和供应链系统的设计、评估和管理中的过程和问题。可以通过航空企业中的一个实例来了解国际外包的复杂性及分析管理中常见的问题。1、公司背景61、公司背景美国普维公司（Pratt&Whitney）是设计和生产民用、军用、通用飞机发动机，宇航推进器的国际领先企业。1996年，三家合作伙伴：普维、成都发动机厂、中国民航总局合作成立了成都航空技术股份有限公司（以下简称成航技）。成航技采用和美国企业相似的运营模式，整个合资公司的生产部门分成四个中心，负责加工和生产三种飞机发动机零件：火焰筒、销盘、静子和环件组件。71、公司背景JT8D销盘火焰筒静子和环件组件81、公司背景董事会总经理金属加工部PWC单元采购部维修部运营部经理物流经理人力资源部经理财会部经理质量控制部经理经理助理环境卫生与安全协调员经理助理大型机器部管理协调员管理助理翻译员接待员司机保安人员质量监督员检验员工程师质量管理员设备协调员材料协调员系统管理员92、案例陈述普维与成航技国际供应链特点（1）航空原材料的采购过程是特定，受法律制约。因此能满足原材料质量要求的原料供应商只集中在欧洲和北美。所以案例中维普和成航技的供应链就必须增加一层，即原料必须先从欧洲或北美的供应商运到成都。普维公司从一开始就采用了来料加工的办法(VRM)，即由普维负责原材料的购买，然后运送到成都进行加工生产。（2）零部件需求不稳定性（3）产品的极高质量标准和发动机部件的高价值。102、案例陈述普成供应链的流程（1）原材料供应商：成航技还不能从中国购进原料，也不具备经济实力从欧美直接购买。普维公司与几家原材料供应商建立的长久的合作关系，负责为成航技协调和采购原料。（2）普维国际外购中心：这个中心由技术辅导、质量管理和物资管理人员组成，是普成供应链的中心枢纽，启动、监控、和控制供应链的所有活动。112、案例陈述（3）国际运输承运人：提供包括空运、水运的承运、中间调节、储运集中决策、报关、保险、分配流通及其他相关的国际物流服务，是任何一个国际供应链都不可缺少的角色。（4）出口管理机构：该机构主要辅助本国公司怎样打入国际市场，寻找合适的境外合作伙伴，并管理出口过程中的所有细节。（5）海关12普维公司的国际外购中心国际运输承运人材料是否空运？肯尼迪机场中国北京成都中国海关美国长岛市中国上海中国海关成都是否水运水运火车卡车空运成都航空技术公司材料是否空运？中国成都上海中国海关美国长岛市美国海关中国成都中国海关北京肯尼迪机场美国海关普维公司总部是空运空运火车卡车水运否原材料从美国到中国成品从中国到美国空运13顾客订单采购计划物资管理原材料供应商其它零件中心进界物流国际外购中心国际承运商中国海关生产商（成航技）接收原料生产计划库存纪录实际生产运送计划出界物流质量控制国际运输承运商美国海关运输方式选择:1.空运肯尼迪--〉北京--〉成都2.海运与铁路长岛市--〉上海--〉海关--〉成都3.海运与卡车长岛市--〉上海--〉海关--〉成都方式选择:1.空运2.海运加铁路3.海运加卡车原材料链成品链普维供应链流程图143、案例分析普成供应链的设计及问题现状及存在问题：由于对原材料的高标准要求使得现存的普成供应链有两层，从合资企业（成航技）开张起，就是由普维公司指定购买原料计划以及担负运输的费用，成航技的主要任务就是生产加工。我们称这种供应链设计为VRM（VendorRequiredMaterial）或“来料加工”式。在这种安排下，普维掌握着对供应链的中心控制，特别是对资金和信息的控制，而且负责着原材料多少、运输、运送计划和生产量的重要决策，而成航技却很难参与这些决策过程。153、案例分析除此之外，普维担负着很大的财政压力，因为整个供应链中的费用除了生产加工外，都由普维负责。从另一方面来看，成航技可以采用“订货生产”（make-to-order）的生产规划模式,不用储备完成品库存，最大程度地减轻了资金的压力。但是，成航技对物资、生产规划和其它重要资源几乎没有任何控制权，如果所需的原料不能满足普维制定的生产计划，所有的生产进度就要调整、往后推，延误完整发动机的生产任务。163、案例分析解决办法为了缓解目前供应链中的供与求过程中的问题和矛盾，普维在考虑另一种设计方式叫VSM(VendorSuppliedMaterial)或”原料自理”式。在这种形式下，成航技可以直接与原料供应商联系，并且承担采购、物资管理、生产规划和运输决策中的所有责任。这种方法可以减少普维公司在需求预测和协调内部规划过程的参与，也给予成航技对整个供应链的决策和管理一定的权利和义务。这种形式能解决VRM供应链中的大多数问题，但对双方的协调、合作、和交流要求更高。173、案例分析普成供应链的绩效评估及问题（1）流程周期时间：这一指标包括两部分：一部分是成航技的生产时间：通常是每个生产批量三个星期；一部分是两公司间货物运转所需的一系列活动要花费的运输周期时间。根据普成链现有的运输方式可以得出五种可能的选择：全部空运、水运和铁路整装箱、水运和陆运整装箱、水运和铁路拼装箱、水运和陆运拼装箱。这五种方式的正常运输周期时间及可能的延迟时间列在下表中。183、案例分析五种运输方式的运送周期时间美国到中国中国到美国正常时间可能延迟正常时间可能延迟全部空运95.096.0水运和铁路整装箱4316.53917.5水运和铁路拼装箱5018.54619.5水运和陆运整装箱3814.53616.0水运和陆运拼装箱4516.54118.0193、案例分析（2）物流成本物流成本：成本是常用的衡量国际外购策略有效性的指标。成本估算的第一步是找出成本种类。普成供应链中有六大类物流成本，如图所示。203、案例分析运输成本1.实际运输费用（$/kg）2.合并费用（$/kg)3.周转费用（$/次）4.提取和送货费用（$/次）海关成本1.保管费用($/次)2.代办人费用($/次)3.分摊费用($/次)行政管理成本1.订单处理费用($/次)2.远程交流费用($/次)3.固定资本($/次)库存保管成本1.运送库存费用(%/$/yr)2.安全库存(%/$/yr)风险成本1.损坏/遗失/延迟成本(%/$)2.保险(%/$)搬运和包装成本1.终端口岸搬运费用($/次)2.材料搬运费用($/次)3.搬进/搬出费用($/次)4.废物处理费用($/次)5.材料包装费用(%/$)6.储存费用($/kg/天)物流成本组成部分213、案例分析物流成本计算第二步是采集和整理相关数据。其中一项费用比较复杂的就是实际运输成本。这个成本一般由运输工具、运输量、集装箱大小、及运输成本率来决定的。普成供应链涉及到陆、海、空三种，所以有三套运输费用率。最后一步就是进行实际运算。普维公司计划以年需求量为基础，对每一种在成航技生产的产品所花费的物流成本进行运算。223、案例分析（3）成本与价值比物流过程的有效性是管理国际外包人员很关心的问题，那末物流成本与所增加值之比是一个重要指标。在本案例中的材料流有三种形式：原材料、增值服务、完成品，因此我们可以计算一下三种成本与价值比，其中三个公式中的年物流成本可以从上面的第二个指标的计算过程中得到。233、案例分析wr=年物流成本/年需求量原材料的初价值wVA=年物流成本/年需求量所增加值wf=年物流总成本/年需求量完成品价值从这些比例以及与其它先进行业的相似比例进行比较，就可以推知物流过程的设计和管理的有效性。244、案例总结跨国公司的竞争优势并不是来源于产品整个价值链，而是来源于产品研究开发的环节，跨国公司将产品的制造和装配等环节转移到低工资的发展中国家或地区，将有限的资源用于研发和市场营销等环节缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，获得竞争优势。随着中国信息技术的不断改进、基础结构的完善、和双方合作关系的成熟化，普维可以将两种供应链设计方式“来料加工”、“原料自理”从信息整合、合作协调、及企业联结三个方面做个对比，然后制定供应链是否VSM演变的初步计划。255、问题讨论（1）在设计的普成供应链中有两个方案：一个是正在应用的“来料加工”（VRM）模式，一个是正在考虑中的“原料自理”（VSM）模式。结合本案例的情况，回答下列三个问题：①从普维和成航技的角度分别比较这两种设计方案的优势与劣势，完成下面的表格。方案优点缺点普维成航技普维成航技来料加工原料自理26②从供应链整合的角度，用“好、中、差”三个层次来评判一下每种设计方案：5、问题讨论供应链整合的组成部分来料加工原料自理信息整合1.信息共享2．合作规划3．预测4．补货协调5．决策分派6．工作协调7．资源分配企业间联系8．交流渠道9．责任分担10．绩效监督27③依照图8-4和图8-5的形式画出第二种方案—“原料自理”供应链的流程图。并讨论普维和成航技向这一供应链结构转变需要注意的事项、可能遇到的问题、及步骤。（2）针对普成供应链绩效评估中所用的三项指标，回答下列问题：①以流程周期时间为标准，讨论五种运输方式的优缺点。②计算物流总成本的难点在哪里？如果数据都具备，你计划怎样计算物流成本？③你认为成本价值比是一个好的、可靠的衡量指标吗？④你还能提出其他衡量指标吗？5、问题讨论286、教学目标（1）了解国际供应链的特点和流程；（2）理解普成供应链“来料加工”和“原料自理”两种供应链设计方式，及两种方式的优势和劣势；（3）学会去思考如何正确认识国际供应链运作中可能出现的风险及防范策略以及绩效评估方法。